El salario emocional, estrategia humanística
en la industria turística
The emotional wage, a humanistic strategy
in the tourism industry
1
Ricardo Sonda de la Rosa
https://orcid.org/0000-0002-6788-4758
rsonda@ucaribe.edu.mx
2
Damayanti Estolano Cristerna
https://orcid.org/0000-0002-4644-7102
destolano@ucaribe.edu.mx
3
Mauro Felipe Berumen Calderón
https://orcid.org/0000-0002-5343-4289
mberumen@ucaribe.edu.mx
4
Universidad del Caribe, México.
1
Manuscrito recibido el 10 de mayo de 2025 y aceptado tras revisión editorial y de pares doble ciego el 10 de julio
de 2025. Kalpana-Revista de Investigación. no. 28. Publicación Semestral (julio-2025) ISSN-e: 2661-6696 ISSN: 1390-
5775.
2
Doctor en Administración. Miembro del Cuerpo Académico en consolidación REPANET. Profesor Investigador de
Tiempo Completo de la Universidad del Caribe, Cancún, Quintana Roo, México.
3
Maestra en Administración. Miembro del Cuerpo Académico Gestión en la Industria Turística y
Gastronómica GITyG . Profesora Investigador de Tiempo Completo de la Universidad del Caribe, Cancún, Quintana
Roo, México.
4
Doctor en Finanzas. Miembro del Cuerpo Académico Gestión en la Industria Turística y Gastronómica GITyG .
Profesor Investigador de Tiempo Completo de la Universidad del Caribe, Cancún, Quintana Roo, México.
El salario emocional, estrategia humanística en la industria turística
Ricardo Sonda, Damayanti Estolano, Mauro Berumen
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Resumen
El encontrar el equilibro entre una dinámica eficiente de humanismo y dignidad que no descuide
los intereses económicos y rentabilidad de las empresas turísticas es hoy en día aun una tarea
pendiente. La investigación tiene como objetivo documentar en un contexto humanista las
mejores prácticas en el manejo de diversos costos emocionales en la industria turística de
Quintana Roo. El estudio es de enfoque cualitativo de alcance descriptivo haciendo uso de grupos
focales como técnica de recolección de información que recuperó las 10 categorías en las que se
basa el Barómetro de Salario Emocional, permitiendo medir las necesidades de cada individuo.
Se seleccionaron e interpretaron los resultados en términos de las generaciones que hoy convergen
en el campo laboral (Baby Boomers, Generación X, Generación Y, Generación Z). Los hallazgos
apuntaron variedad en factores de motivación relacionados con Autonomía, Crecimiento
profesional, Disfrute, Inspiración, Propósito y Significado. Cada generación establece sus
diferencias, aunque no dejan de presentar similitudes en especial en cuanto un claro plan de vida
y carrera, así como un aseguramiento de su bienestar integral actual y futuro. Las generaciones
más jóvenes están más interesadas en las recompensas emocionales que puede proveerles su
empleador.
Palabras clave: salario emocional; motivación; bienestar; grupos generacionales.
Abstract
Finding the balance between efficient and dynamic humanism and dignity that does not neglect
the economic interests and profitability of tourism businesses remains a pending task today. This
research aims to document, within a humanistic context, best practices in managing various
emotional costs in the tourism industry of Quintana Roo. The study employs a qualitative,
descriptive approach, using focus groups as a data-gathering technique that recovered the 10
categories on which the Emotional Salary Barometer is based, allowing the measurement of the
needs of each individual. The results were selected and interpreted in terms of the generations that
converge today in the workforce (Baby Boomers, Generation X, Generation Y, Generation Z).
The findings pointed to a variety of motivational factors related to autonomy, professional growth,
enjoyment, inspiration, purpose, and meaning. Each generation establishes its differences,
although they also share similarities, especially in terms of a clear life and career plan, as well as
ensuring their current and future comprehensive well-being. Younger generations are more
interested in the emotional rewards their employer can provide.
Key words: emotional salary; motivation; well-being; generational groups.
Introducción
El humanismo y la dignidad en la gestión turística son elementos clave que se
encuentran vinculados de manera directa en la oferta de experiencias a turistas y el
bienestar de los colaboradores del sector. El ejercicio ético con valores y principios en un
espacio común, son elementos indispensables para entender el turismo y garantizar los
derechos obligaciones en un ambiente de respeto entre la comunidad (Tribiño, 2016).
Es por eso por lo que el bien llamado turismo responsable tiene su base en la
aplicación de valores morales de organización, comercialización y planificación de un
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viaje, considerando la humanidad en la toma de decisiones de los recursos que se
encuentran en su contexto (Burgos, 2018), para con ello generar un desarrollo equitativo
adecuado y justo involucrando los intereses laborales de quienes operan el sector turístico,
es decir, el trabajador turístico.
Este desarrollo equitativo desde la perspectiva del trabajador turístico se encuentra
enmarcado por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (2018), particularmente el octavo objetivo, denominado: Trabajo
Decente y crecimiento económico, entendiéndose como que, el trabajo decente no solo
es tener un empleo, sino que este debe ser productivo, bien remunerado y ofrecer
seguridad, protección social y en consecuencia un desarrollo profesional de la persona.
El derecho a un trabajo decente en el ámbito turístico se aborda de igual manera
en el Código Ético Mundial para el Turismo de la Organización Mundial del Turismo
(OMT) (2025), en el artículo nueve: Derecho de los trabajadores y de los empresarios del
sector turístico, donde se declara que, los trabajadores tienen el derecho y el deber de
adquirir una formación inicial y continua con una protección social suficiente.
Por su parte, el Consejo Global de Turismo Sostenible (GSTC, siglas de su nombre
en inglés Global Sustainable Tourism Council) con la finalidad de poder llegar a un
entendimiento común en el mundo del turismo sostenible en temas de planificación,
maximización de beneficios sociales y económicos, fortalecimiento del patrimonio y
minimización de impactos en el medio ambiente, establece los indicadores de desempeño
sugeridos para hoteles (Global Sustainable Tourism Council, 2016) en la sección B:
Maximización de los beneficios sociales y económicos para la comunidad local y
minimización de los impactos negativos, y en el tema de Trabajo Decente / Justo establece
que los trabajadores tendrán un salario digno con acceso a capacitación continua y con
oportunidades de crecimiento.
El hablar de principios comunes, valores, desarrollo equitativo, trabajo decente,
derecho de los trabajadores turísticos, es sinónimo de una gestión humanista, enfoque que
prioriza a las personas en su integridad, dignidad, bien común y administración
responsable por encima de los beneficios centrados solo en las ganancias (Mele, 2016).
Autores como Wu (2021) afirma que una gestión humanista mejora las relaciones
humanas, aliena los intereses de los trabajadores con los de las empresas y fortalece una
conexión de bienestar en conjunto que concilia las percepciones y las realidades de los
involucrados de manera positiva.
Ahora bien, la gestión humanista en el sector turístico es aún una tarea pendiente
que debe recibir más atención (Camargo, Winchenbach, & Vázquez-Maguirre, 2022), ya
que el restaurar la dignidad en el sector no solo mejora el rendimiento y reputación de las
empresas si no que contribuye a los objetivos de desarrollo sostenible que reconoce la
dignidad como motor clave en la gestión humanista en el sector turismo (Winchenbach,
Hanna, & Miller, 2019).
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Es en este sentido que, dentro de las organizaciones el humanismo y la dignidad
se encuentra directamente relacionada con gestión del capital humano que ha adquirido
un rol relevante en las últimas décadas, siendo las gerencias de recursos humanos las
encargadas de proveer las condiciones necesarias para detonar de manera digna la
productividad y competitividad en los trabajadores turísticos (Ioannides, Gyimóthy, &
James, 2021). Si bien la compensación económica es importante, los trabajadores también
valoran otros aspectos como el reconocimiento, las oportunidades de crecimiento y un
ambiente de trabajo positivo (Vieira, Gomes, & Santos, 2024).
El éxito empresarial es multifactorial, pero un elemento detonador de éxito es sin
duda la calidad de sus trabajadores (Imam & Rahayu, 2018), por ello es importante la
satisfacción laboral del capital humano, ya que al contar con mejores colaboradores y
sobre todo retenerlos, requieren de estrategias puntuales aplicadas por gerentes, jefes y
supervisores centradas en el humanismo que garanticen ambientes cómodos, que les haga
sentir satisfacción y gozo en las actividades que desempeñen.
Una de las maneras en cómo las organizaciones evalúan si las estrategias aplicadas
son o no efectivas es por medio de instrumentos de medición como la aplicación de
encuestas de clima laboral, que miden la satisfacción de los trabajadores turísticos y
cuando se habla de satisfacción no solo es la que se presenta directamente materializada
en dinero, sino también con bienes y servicios intangibles lo cual permite adquirir y cubrir
sus necesidades y que representan un incentivo laboral que apoya a la vida personal de
cada individuo, el conjunto de estos incentivos se le denomina salario emocional que
contribuye directamente en el bienestar de su fuerza laboral.
El salario emocional se define como el conjunto de beneficios no económicos que
hacen sentir cómodos a los colaboradores de una empresa y contribuyen a mejorar su
calidad de vida, y que debe complementarse con el sueldo tradicional de manera creativa
para cubrir las necesidades de los trabajadores de manera grupal.
Las iniciativas que conllevan ofrecer un salario emocional a los colaboradores
repercuten de manera directa en el rendimiento de las obligaciones laborales de la
empresa, aumento de la productividad y en especial en la salud emocional del colaborador
(Gil-Group, 2019, citado en Quevedo y Orduz, 2020). Asimismo, De Sousa, Ledimo y
Martins (2018) consideran que estas acciones son una fuente de retención del personal y
así poder cumplir con los objetivos establecidos.
Según Silvestre y Cruz (2016) existe relación entre el salario emocional, retención
de personal y las generaciones que convergen en las organizaciones, aunque los autores
enfocan su estudio solo en dos (Generación Y y Z). Al hablar de grupos implica hacer
referencia a generaciones clásicas (Baby Boomer y Generación X) que se encuentran
actualmente laborando en las empresas turísticas, y sobre todo entender que las nuevas
generaciones (Y, también conocida como Millenials, y Z, en ocasiones nombrada
Centennial) que se están integrando a la fuerza laboral, han fijado sus intereses en nuevos
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y diferentes incentivos en comparación con las clásicas prestaciones de los últimos 15
años, haciendo que las organización brinden elementos complementarios al salario de
manera diferenciada por generación para cubrir las necesidades cada uno de ellas,
fomentando con esto una motivación para un óptimo desempeño laboral acercando a la
empresa a sus objetivos organizacionales y favoreciendo con esto su rendimiento y
competitividad (Espinoza & Toscano, 2020).
Esto no es tarea fácil, pues el poder garantizar satisfacción diferenciada por
generación requiere hacer uso de elementos científicos como el modelo de la autora
Elizundia (2019) para entender cómo se determinan las necesidades por diferente grupo
generacional. El modelo conocido como barómetro del salario emocional (BSE) es una
herramienta disponible en línea que mide los beneficios del salario emocional a través de
10 factores que trascienden en el desarrollo del individuo debido a la importancia que
otorga cada uno de ellos y a su vez provee de una imagen nítida y completa del salario
emocional.
Estos 10 factores todos van a referir la oportunidad que tiene el colaborar de
realizar o percibir lo que se describe en cada uno (Elizundia, 2019):
a) Autonomía, tener libertad en el contexto laboral, la persona se siente respetada,
valorada y percibía como competente;
b) Creatividad, explorar, desarrollar y expresar formas diferentes, originales o
innovadoras de hacer las cosas;
c) Crecimiento personal, adquirir conciencia de sí mismo, aprender de los errores,
ser más reflexibles y flexibles para desarrollarse;
d) Crecimiento profesional, desarrollar talentos, habilidades y destrezas por medio
de la exposición a oportunidades tanto laborales como sociales que sean
estimulantes;
e) Dirección, también considerada visión profesional, es ver, crear y elegir una
carrera en el ámbito laboral, así como la capacidad de tomar sus decisiones para
su camino;
f) Disfrute, experimentar placer y diversión, suscitar interacciones sociales
relajadas, respetuosas, confiables y auténticas; el humor y el juego apropiados son
deseables;
g) Inspiración, alinearse con valores más profundos de una persona, lo que deriva en
sentimientos de posibilidad y orientación hacia el mejor de los trabajos;
h) Maestría, adquirir dominio y comprensión profunda de las tareas, pero también
más conocimientos para sobresalir, y abonar en la experiencia;
i) Pertenencia, tener conexión con el equipo, la organización y los compañeros.
También incluye ser reconocido, apreciado, valorado e identificado por el rol que
desempeña.
j) Propósito y significado, sentirse identificado y darle un significado al trabajo,
tener clara la contribución que el trabajo hace tanto a la persona como a la
organización.
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Cada uno de estos elementos complementan la vida del colaborador en un ámbito
personal y laboral, por lo que, el entender las motivaciones generacionales de los
colaboradores turísticos sin duda hacen una herramienta que permite atender los
elementos diferenciadores para garantizar una mejor calidad de vida y adecuar las
expectativas de cada generación con base en su perfil.
Para poder adecuar las motivaciones y expectativas por grupo generacional, es
necesario conocer sus características generales y diferenciadoras tomando en
consideración la línea de tiempo de Buszkiewicz (Buszkiewicz & A, 2024) :
Los Baby Boomers (1946–1964), también conocidos como Alfa Boomers o
Golden Boomers, fueron la generación que emergió de la Segunda Guerra Mundial y se
distinguieron por ser pioneros en revoluciones sociales buscando un mundo sin guerras y
de paz. Es la generación que prioriza el respeto y la disciplina, ahorra y acumula, lee
mucho, come en casa y evita comprar impulsivamente. Su motivación principal es la
familia.
La Generación X (1965-1980), también conocida como la Generación Peter Pan
o Gen X, fue creada por los Baby Boomers debido a que eran difíciles de entender y
crecieron en una época marcada por el escepticismo y la reforma social. Se convirtieron
en grandes impulsores de la tecnología y en seres consumistas que abandonaron los
aparatos electrónicos para sustituirlos por dispositivos electrónicos. Esta generación es
entusiasta y tiene como objetivo estudiar y ascender cuanto antes sea posible.
La Generación Y (1981-2000), también conocida como Millenials, está
compuesta por personas con una actitud desafiante y retadora que cuestiona todo. El
internet ha formado parte de su vida y están inmersos en una sociedad en la que siempre
hay acceso a la información. Se sienten cómodos compartiendo su vida en línea (a través
de las ‘selfies’)
La Generación Z (2001-2010), también conocida como Gent Z o Centennial, o
Screenagers (adolescentes de pantalla) es una generación de personas nativas digitales
cuyo desarrollo ha sido beneficiado por los avances tecnológicos. Son impulsivos y se
reflejan en un mayor empoderamiento, están llenos de entretenimiento y se consideran
tecnológicamente hiperconectados, crecieron sin preocupaciones y confían en la
prosperidad material e intelectual.
Una vez descrito lo anterior, resulta pertinente enunciar el objetivo de la
investigación que fue documentar y catalogar las mejores prácticas de salario emocional
por generación de acuerdo a los criterios establecidos por el BSE, en empresas turísticas
de Quintana Roo con la justificación de que el colaborador turístico desarrolla una fuerza
motivadora, que producen impresiones de felicidad y bienestar incrementando la
productividad en una gestión humanística garantizando trabajos dignos en la industria, de
poder gozar con un salario emocional diferenciado.
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Se partió con cuatro supuestos de trabajo, uno para cada generación:
Brindarle a la generación Baby Boomers un plan de retiro, reconocimientos y
capacitaciones presenciales favorecerá a la retención del capital humano.
La Gen X está interesada en las empresas que le brinden capacitaciones,
oportunidades de liderazgos y convivencia con sus familiares en su lugar de
trabajo.
La Gen Y está interesada en horarios flexibles, mayor número de vacaciones en
una jornada laboral que demande menos días que los regulares.
La Gen Z está interesada en capacitaciones a distancia, movilidad entre ciudades
y prácticas que se encuentren dentro de su misma jornada laboral.
Metodología
Con el objetivo de validar los supuestos definidos, fue necesario documentar y
catalogar las mejores prácticas generacionales en las empresas turísticas de Quintana Roo
con base en los criterios (o componentes) del BSE. El enfoque de esta investigación fue
cualitativo, con el fin de aproximarse, según Aspers (2019), a la experiencia humana
tratando de comprender el mundo desde la perspectiva de los participantes en una
dinámica de interpretación y sentido a sus experiencias
El alcance aquí plasmado fue descriptivo, teniendo como propósito principal la
identificación y clasificación completa y precisa, a través de la observación y el debido
registro, las características presentes en la realidad con el fin de estructurar los resultados
en descripción claras y concisas (Silva, Santos, Rodrigues, L., & Khatib, 2021).
La muestra no probabilística constó de 37 ejecutivos de recursos humanos que
representaron a 32 empresas de productos y servicios turístico de Quintana Roo, que en
conjunto emplean a 150,000 colaboradores.
La técnica utilizada para la recolección de información fue el grupo de enfoque (o
grupo focal), pues permite, en este ejercicio grupal de comunicación, que los participantes
interactúen para comentar y opinar sobre los temas de interés, además de que el colectivo
proveerá pluralidad y variedad en experiencias y creencias de quienes participan
(Gundumogula, 2020). Sucedieron tres grupos de enfoque, compuestos entre 10 a 11
ejecutivos lo que permitió aplicar la triangulación con el fin de asegurar la validez y
confiabilidad en el estudio.
El guion diseñado para el grupo de enfoque que utilizó el moderador obedeció a
la estructura similar de una entrevista semiestructurada, para conservar un grado de
flexibilidad aceptable, pero manteniendo la suficiente uniformidad en las interpretaciones
de acuerdo al alcance del estudio (Mwita, 2022). Este instrumento consistió de 10
preguntas abiertas, ver Anexo 1, organizadas según las categorías de análisis del BSE de
Elizundia (2019). En el desarrollo del grupo focal, fueron suscitándose más preguntas
derivadas de los comentarios de los ejecutivos.
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Equipos digitales como grabadora y teléfono celular fueron utilizados en las
sesiones grupales; y el software que facilitó el procesamiento de la información fue Office
de Microsoft 365 (Word y Excel). Así fue posible organizar las motivaciones de los
trabajadores, según las categorías de análisis y según generaciones etarias, lo que
permitiría apreciar si estas han ido transformándose de generación en generación.
A continuación, se presentan los resultados estructurados de la generación más
antigua (Baby Boomers), hasta la más joven, y en cada una se despliegan los motivadores
percibidos por los contratantes.
Desarrollo de la investigación
Los motivadores de los Baby Boomers se centraron mayormente en cuatro
categorías: (1) Crecimiento profesional, tienen interés por capacitaciones para poder
desarrollarse laboralmente; (2) Disfrute, pues buscan comodidades para su ambiente
laboral y un horario que no demande tanto tiempo; (3) Pertenencia, piden ser reconocidos
por su lealtad y fidelidad ante la empresa; y (4) Propósito y Significado, se preocupan por
su bienestar en el largo plazo, su seguridad financiera (e.g. fondo para el retiro) y calidad
de vida es crucial, ver Tabla 1.
Tabla 1. Motivadores de la generación Baby Boomers
Elaboración propia, 2025
Esta generación piensa en su futuro y tratan de asegurar un retiro digno paralelo a
su crecimiento profesional casi siempre relacionado con reconocimiento de su labor que
le genera un sentimiento de pertenencia dándole un propósito y significado de lealtad y
fidelidad.
Aunque Dirección e Inspiración fueron criterios poco señalados en cuanto a
motivaciones, no deja de serles importante el recibir asesoría para desarrollarse en su
función, y, además es una generación que gusta de compartir los logros (y recibir el
premio por ello, por supuesto).
Autonomía Creatividad
Crecimiento
personal
Crecimiento
profesional
Dirección Disfrute Maestría Pertenencia Inspiración
Propósito y
Significado
1. Talleres
prácticos para
conocimiento
de nuevas
tecnologías
2. Invitarlo a
dar palabras
de bienvenida
a nuevos
colaboradores
3. Capacita-
ción
presencial
4. Gafete de
escritorio
1. Asesoría
1. Jornadas
reducidas
2. Área de
descanso
3. Uniformes
cómodos
4. Menú
diferenciado
5. Reuniones
entre Baby
Boomers
1. Publicación
de historias
1. Plan de
retiro
2. Reconoci-
miento a su
trayectoria
3. Planes para
la salud
4. Servicio
médico
privado
5. Apouo para
vehículos
6. Plan de
salud visual
7. Informa-
ción financiera
de jubilación
8. Lugar de
estacionamien
to
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La ausencia de valores en la categoría de Autonomía, Creatividad, y Maestría,
evidencian una falta de interés en estos factores de motivación en esta generación de
colaboradores.
Los motivadores de la generación X se enfocaron fuertemente en una categoría:
Disfrute, que desean que sea bien cubierto en una variedad de beneficios, no solo para
ellos, sino hacerlo extensivo para sus familias, cuando se trata de recrearse a través de los
servicios que la empresa presta como producto turístico (hotel, restaurante, parque).
Asimismo, les es necesario los descansos y los eventos y convivios, ver Tabla 2.
Tabla 2. Motivadores de la generación X
Nota: a en cuanto a los gadgets se refiere a aquellos dispositivos (teléfonos inteligentes, auriculares
inalámbricos, tabletas, asistentes de voz, purificadores de aire inteligentes, otros) que ofrecen portabilidad,
conectividad, cámaras integradas, conectividad, sensores, otros. Elaboración propia, 2025.
Sin dejar de mencionar las demás categorías, esta generación es la que tuvo mayor
variedad de motivadores entre los criterios del BSE: Creatividad, Crecimiento
profesional, Dirección, Maestría, Pertenencia, Inspiración, Propósito y Significado. En
particular, en el Crecimiento profesional son colaboradores que gustan de capacitarse en
diferentes temáticas para seguir desarrollándose laboralmente en sus puestos.
Las categorías en las que no se registraron motivadores fueron solo dos:
Autonomía y Crecimiento personal.
Los motivadores de la generación Y se enfocaron mayormente en dos categorías:
(1) Disfrute, les resulta crucial para su vida personal, aun cuando se habla dentro de un
Autonomía Creatividad
Crecimiento
personal
Crecimiento
profesional
Dirección Disfrute Maestría Pertenencia Inspiración
Propósito y
Significado
1. Líder de
proyectos
especiales
1. Plan de
desarrollo
2. Capacita-
ción
constante
3. Capacita-
ción en el uso
de
dispositivos
o aparatos
(gadgets)a
1. Líder de
equipos
especiales
2. Líder de
comités
1. Pase de día
(daypass)
para el
colaborador y
su familia
2. Desacan-
sos fijos
3. Permitir
traer a
familias al
hotel,
restaurante,
parque, otro
4. Descuen-
tos en
servicios y
productos de
la compañía
5. Eventos
temáticos de
su generación
(conciertos)
6. Dotación
de artículos
de la
compañía
(plumas,
teléfonos,
maletas, tazas
y más)
1. Beca para
maestrías o
diplomados
1. Reconoci-
miento por
trayectoria en
la compañía
1. Horario de
salida fijo
1. Gafetes con
título
2. Plan de
retiro
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contexto laboral pues dentro de este esperan algunas comodidades como acceso a internet,
más tiempo de descanso (vacaciones), y no pueden faltar los eventos y actividad lúdicas;
(2) Inspiración, es porque valoran el balance trabajo-vida personal, de ahí que deseen
gozar de flexibilidad laboral, incluido el teletrabajo, ver Tabla 3.
Tabla 3. Motivadores de la generación Y
Elaboración propia, 2025
En cuanto a las otras categorías en las que se mencionan motivadores, esta
generación valora altamente la Autonomía, debido a sus preferencias por definir sus
procesos y colaborar en voluntariados; en Creatividad, encuentran que la libertad de
expresión y su individualidad son necesarias; el Crecimiento profesional, lo visualizan a
través del aprendizaje continuo; la Dirección, la aprecian cuando es eficaz, y más si el
liderazgo se vuelca hacia proyectos de impacto ambiental y social.
Las categorías en las que no se registraron motivadores fueron cuatro:
Crecimiento personal, Maestría, Pertenencia, y Propósito y Significado.
Los motivadores de la generación Z se enfocaron copiosamente en tres categorías,
dos de ellas igual que la generación Y: (1) Autonomía, muestra preferencia por decidir
sobre sus horarios laborales, así como obtener oportunidades de movilidad, derivado de
su deseo de crecimiento y capacidad para influir en diversas áreas de la organización; (2)
Crecimiento profesional, destacando la necesidad de capacitación continua y rotación en
diferentes puestos para desarrollar sus habilidades, además, el iniciar sus prácticas
profesionales desde el primer día laboral le permitirá crecer desde el principio y tal vez
potenciará su interés; (3) Disfrute, con fuerte enfoque a su bienestar mental y físico, pues
abarca desde instalaciones para ejercitar, opciones de comida saludable, áreas de descanso
y socialización, ver
Tabla 4.
Autonomía Creatividad
Crecimiento
personal
Crecimiento
profesional
Dirección Disfrute Maestría Pertenencia Inspiración
Propósito y
Significado
1. Autonomía
para definir
sus procesos
2. Programas
de
voluntariado
1. Libertad de
imagen
personal
1. Acceso a
plataformas
de
aprendizaje
1. Líderes de
proyectos
ambientales
1. Estaciona-
miento para
bicicletas
2. Días libres
3. Vasos
térmicos,
audífonos
inalámbricos,
relojes
inteligentes
4. Acceso a
redes sociales
5. Áreas de
convivencia
con internet
6. Más días
de
vacaciones
7. Premios de
tiempo libre
1. Modelo de
trabajo en
casa o
teletrabajo
(home office)
o esquemas
híbridos
2. Trabajo por
objetivos
3. Jornada
semanal de 4
o 5 días
4. Horarios
flexibles
5. Opciones
de movilidad
6. Nombra-
miento de
embajadores
en redes
sociales
7. Felicitación
semanal
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Tabla 4. Motivadores de la generación Z
Elaboración propia, 2025
Hay otras dos categorías donde se evidencias motivadores, aunque en menor
medida: Inspiración, demuestra la necesidad de adaptar su trabajo a su vida personal y
otras responsabilidades, busca mantener el equilibrio para sentirse satisfecho
laboralmente; y Propósito y Significado, pues en la combinación del ejercicio de tareas
valora la variedad y la multifuncionalidad en los roles laborales.
Las categorías en las que no se registraron motivadores fueron más que en el resto
de las generaciones: Creatividad, Crecimiento personal, Dirección, Maestría, y
Pertenencia.
Derivado de lo anterior, se formularon algunas de las estrategias que pueden ser
útiles para atender a cada una de las cuatro generaciones consideradas en el estudio. La
Tabla presenta el criterio de BSE con sus respectivas estrategias, diferenciando para
cuáles generaciones serían aptas.
Una vez realizado un análisis general, integrando los resultados de los cuatro
grupos generacionales, se pudo identificar similitudes en los patrones de motivación y se
determinó un modelo común generacional que permitió definir estrategias para futuras
estrategias organizacionales que se presentan a continuación:
Autonomía Creatividad
Crecimiento
personal
Crecimiento
profesional
Dirección Disfrute Maestría Pertenencia Inspiración
Propósito y
Significado
1. Libertad
para definir
horario laboral
2. Movilidad
entre ciudades
o unidades de
negocio
3. Asignación
como
auditores en
otras
propiedades
4. Líderes en
programas de
innovación
5. Acceso a
internet
1. Prácticas
dentro de su
misma jornada
de trabajo
2. Capaci-
tación a
distancia y por
cápsulas
3. Programas
rotativos de
tres meses en
diferentes
puestos
4. Inicio de
prácticas
profesionales
desde el
primer día de
trabajo (y no
hasta después
de 3 meses)
1. Semana de 5
x 2 (5
laborales y 2
de descanso)
2. Pases de día
(daypass) a
los servicios
de la empresa
3. Estaciona-
miento para
bicicletas
4. Menú de
colaboradores
que incluya
opciones
veganas
5. Espacio de
encuentros
libres para
convivir
6. Acceso a
redes sociales
7. Acceso a
internet
8. Acceso a
gimnasio
9. Clases de
yoga
10. Aroma-
terapia
1. Horarios
flexibles
1. Puestos
combinados:
recepcionista
/cocinero
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Tabla 5. Estrategias laborales para conformar el salario emocional de los colaboradores de empresas
turísticas por categorías
Autonomía
Estrategias
Gen X, Y, Z
Horarios flexibles, delegación de responsabilidades, posibilidad de teletrabajo,
autogestión de tareas y proyectos.
Gen Y
Voluntariados.
Creatividad
Estrategias
Gen X, Y, Z
Concursos de innovación, autorización de tiempo dedicado a proyectos personales,
grupos de lluvias de ideas para proponer mejoras.
Gen X, Y
Espacios y momentos específicos para la creatividad y el pensamiento innovador,
autorización de tiempo para la atención de proyectos de interés (o que les apasionen)
relacionados con la empresa.
Crecimiento
personal
Estrategias
Todas
Invertir en el crecimiento personal de todos los colaboradores contribuye a mejorar la
satisfacción en el bienestar general.
Gen X, Y
Programas de mentoría y coaching para su desarrollo personal, talleres de
habilidades blandas (liderazgo, comunicación, manejo de estrés), actividades de
mindfulness, cursos en línea y presenciales para desarrollo personal.
Crecimiento
profesional
Estrategias
Baby Boomers
Talleres y capacitación continua para la actualización de habilidades especialmente
técnicas, sin descartar las sociales.
Dirección
Estrategias
Todas
Asesoría para guiar y apoyar a los colaboradores en su trayectoria profesional,
definir y comunicar claramente los planes de carrera dentro de la empresa, apoyos
para la obtención de certificaciones profesionales y académicas.
Gen X, Y, Z
Mentorías y programas de desarrollo de liderazgo para su fortalecimiento,
programas de rotación de puestos que promuevan el desarrollo de múltiples
habilidades, retroalimentación constante y constructiva, identificación de líderes
potenciales para su desarrollo.
Disfrute
Estrategias
Gen X, Y, Z
Actividades recreativas y eventos sociales, dentro y fuera del trabajo, beneficios
adicionales que pueden ser productos y servicios de la empresa así también hablarán
de la misma como clientes finales (tiempo libre, acceso a redes sociales, áreas de
convivencia o descanso, dotación de artículos tecnológicos), o externos (descuentos
en gimnasios, clases de yoga).
Gen Y
Proveer facilidades para transporte sostenible.
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Maestría
Estrategias
Gen X, Y, Z
Certificaciones, programas de especialización (diplomados, cursos), reconocimiento
de habilidades adquiridas para incentivar al colaborador a destacar por su maestría
en algún campo de interés, becas o apoyos financieros para estudios de posgrados o
de especialización, incentivos por la obtención de certificaciones en área clave de la
empresa, asignación de proyectos o tareas desafiantes que fomenten el desarrollo de
nuevos conocimientos y habilidades.
Pertenencia
Estrategias
Baby Boomers
Eventos de integración y actividades familiares.
Gen X, Y, Z
Fomento a una cultura organizacional inclusiva y colaborativa.
Todas
Programas de reconocimiento periódicos por logros y contribuciones, organización
de eventos que promuevan la integración y el sentido de pertenencia.
Inspiración
Estrategias
Todas
Charlas motivacionales por líderes/oradores inspiradores, presentaciones de logros
destacados y de historias de éxito, difusión de buenas prácticas, reforzamiento
frecuente de la misión y visión de la empresa.
Propósito y
Significado
Estrategias
Todas
Planes de bienestar que integren salud, educación y jubilación.
Gen X, Y, Z
Proyectos de responsabilidad social con colaboradores involucrados, comunicación
del impacto que genera el trabajo de los colaboradores en la sociedad.
Gen Y
Comunicación sobre la contribución de su trabajo en la misión y visión de la
empresa.
Elaboración propia, 2025.
Conclusiones
Derivado de la investigación pueden converger dos ideas centrales respecto al
humanismo en el turismo: la necesidad de priorizar la dignidad del trabajador y el impacto
de este en el éxito de la industria turística. El cambio de paradigma que pueda llevar la
organización empresarial a una verdadera gestión humanista es un deber hoy en día,
donde la ética y el bienestar de los trabajadores sean el eje central alineado al Código
Ético Mundial para el Turismo, de la OMT y a la Agenda 2030 y los Objetivos de
Desarrollo Sustentable, de la ONU, quienes exponen la importancia del trabajo decente
como derecho fundamental, crucial para que exista un desarrollo turístico justo y
sostenible.
La gestión humanista, además de mejorar las condiciones de los trabajadores,
también fortalece las relaciones interpersonales dentro de la actividad turística, detonando
un bienestar mutuo que resulta en una mayor productividad, aun que como lo expuesto
por (Camargo, Winchenbach, & Vázquez-Maguirre, 2022), aun es tema pendiente para
alcanzar la verdadera trasformación humanista.
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Respecto al salario emocional como herramienta clave para complementar una
remuneración económica, influye de manera positiva en los colaboradores, pues esta
retribución intangible que complementa el salario económico tiene implícito satisfacer
las necesidades básicas del colaborador, y su impacto se percibe en la motivación, el
bienestar, el desempeño y la productividad laboral (Rais, 2025)
Más aún, cuando se cuenta con una política definida de salario emocional en las
organizaciones, los niveles de insatisfacción laboral son menores, así como la
desmotivación, la rotación de personal y las incapacidades médicas que se originan por
estrés, cansancio, o por la realización de actividades laboral en el tiempo personal de los
colaboradores, por lo que muchos terminan frustrados o desinteresados por la laboral que
les es conferida (Quintero & Bentacur, 2018). Lo que se busca entonces además de
aumentar la productividad, es asegurar la fidelización de los actores principales.
El conocer las diversas motivaciones que tienen las generaciones permite que los
directivos puedan ejecutar estrategias diferenciadas que cubren las necesidades
específicas de cada uno de los involucrados, de ahí la importancia de no solo hacer
estrategias genéricas, sino revisar a detalle lo que los trabajadores turísticos esperan de
sus empleadores para tener mayor estabilidad y lealtad empresarial.
Resulta interesante saber que los Baby Boomers coinciden parcialmente sus
motivadores de disfrute y crecimiento profesional con los de la Generación X, pero no así
con los de la Generación Y y Z. Un elemento para considerar en este punto es que, aunque
ambas generaciones coincidan en el disfrute y crecimiento profesional las estrategias se
implementan de manera diferenciada.
La Generación X, coincide en su elemento más representativo el de: disfrute, con
los de la generación Y que, aun que tiene muchos elementos, de igual manera, las
estrategias deberán de ser aterrizadas de manera puntual y especifica dependiendo de la
generación en la que se encuentre,
Las generaciones Y y Z por su parte difieren en motivadores como el de autonomía
inclusive de crecimiento personal ya que las expectativas de la Generación Z están muy
por encima de los de la generación Y en internacionalización, flexibilidad, movilidad y
asignación de tareas. Para esta última hay que poner atención en el valor que entrega a
estos elementos para poder retenerla.
Como conclusión, el salario emocional como estrategia humanista adquiere un rol
prioritario en la industria ya que los trabajadores al contar con el complemento salarial de
bienes intangibles crean de manera natural una fidelización con la empresa logrando
estabilizar indicadores de retención de capital humano, inclusive de ausentismo,
establecidos en los objetivos organizacionales en un contexto que brinda mayor calidad
de vida permitiéndoles disfrutar y sentirse satisfechos como seres individuales y
valorados por su trabajo y como personas (Quevedo & Orduz, 2020).
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El análisis del caso en cuestión relacionado con el BSE de Elizundia, resalta el
papel del salario emocional como complemento a la remuneración económica, influyendo
positivamente en la motivación, el bienestar y la productividad de los colaboradores en
un contexto humanístico que, si se logra una política definida de salario emocional en las
empresas, se podrá disminuir la insatisfacción laboral y la rotación de personal. Se
enfatiza la importancia de conocer las motivaciones de las diferentes generaciones para
implementar estrategias diferenciadas que cubran sus necesidades específicas y fomenten
la estabilidad y lealtad empresarial.
La gestión humanista en el turismo es elemental para la sostenibilidad en el sector,
el éxito organizacional y la satisfacción de los trabajadores siempre y cuando se priorice
su dignidad, garantizando un trabajo decente con condiciones laborales justas y salarios
dignos. De igual modo se deben implementar estrategias diferenciadas de gestión por
generación que fomente la satisfacción laboral y el bienestar de los trabajadores de
acuerdo a sus motivaciones.
La reflexión final apunta hacia que el futuro de un turismo responsable depende
de la capacidad de los actores para fortalecer el sector de una manera humana, justa y
sostenible en el que el pilar fundamental sea el bienestar de los trabajadores turísticos
proponiendo nuevas líneas de investigación dirigidas a diversos prestadores de servicios
turísticos así como monitorear la evolución de satisfactores de las nuevas generaciones
que se integraran en la industria en el corto plazo (generación Alfa).
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Anexos
Anexo 1. Guion de preguntas detonantes para moderador para el grupo de enfoque
(a) Autonomía: entendiéndose como la libertad que un colaborador tiene para gestionar sus propios
proyectos. ¿En su empresa a los supervisores / gerentes / directores, se les da la libertad de
seleccionar sus propios proyectos o son asignados por alguien más para que ellos los desarrollen?
(b) Creatividad: entendiéndose como la libertad de atender una actividad propositiva sin ser juzgado. ¿En
su empresa existe libertad para que los colaboradores desarrollen de manera creativa sus
actividades diarias?
(c) Crecimiento personal: significa la posibilidad de ser no solo un mejor colaborador sino una mejor
persona. ¿qué tipo de actividades ofrece su empresa para desarrollar mejores personas (no
capacitación para el trabajo, sino actividades para ser un mejor ser humano)?
(d) Crecimiento profesional: oportunidad de desarrollar talentos para ser mejor profesional. ¿Qué tipo de
actividades se ofrecen para profesionalizar el trabajo de los colaboradores (certificaciones con
reconocimiento externo)?
(e) Dirección (plan de vida y carrera): La proyección de carrera en el futuro a mediano y largo plazo. ¿En
su empresa existe un plan de vida y carrera? Y sobre todo ¿este plan de carrera es conocido por
todos los colaboradores?
(f) Disfrute: Gozar de momentos agradables en el trabajo. ¿Qué tipo de actividades se desarrollar al
interior de la empresa para disfrute de los colaboradores?
(g) Inspiración: Son momentos que uno tiene gracias a su trabajo que generan un sentimiento de
posibilidad de mejorar. ¿Qué actividades desarrolla su empresa para generar inspiración para
mejorar las actividades diarias del personal?
(h) Maestría: la satisfacción de desarrollar un trabajo bien hecho y que sea reconocido por los demás. ¿Qué
tipo de reconocimientos por logros alcanzados se dan en su empresa y con qué frecuencia?
(i) Pertenencia: Encendiéndose como el hecho de pertenecer a un grupo que te valora y reconoce. ¿Qué
tipo de actividades desarrolla su empresa para fomentar el sentido de pertenencia de sus
colaboradores?
(j) Propósito y significa: Tener la sensación de que el trabajo desarrollado contribuye a los propósitos de
la organización. ¿Qué acciones toma la empresa para que los colaboradores entiendan que su
actividad es parte de un proyecto global?