Cultura organizacional e innovación en el
turismo comunitario andino
Organizational Culture and Innovation in
Andean Community Tourism
1
Xavier Esteban Páez Coello
https://orcid.org/0000-0001-6710-235X
xpaez@udet.edu.ec
2
Universidad de Especialidades Turísticas, Ecuador
1
Manuscrito recibido el 10 de mayo de 2025 y aceptado tras revisión editorial y de pares doble ciego el 10 de julio de
2025. Kalpana-Revista de Investigación. no. 28. Publicación Semestral (julio-2025) ISSN-e: 2661-6696 ISSN: 1390-5775.
2
Magister en Comunicación. Docente investigador de la Escuela de Ciencias Sociales de la Universidad de Especialidades
Turísticas. Miembro fundador de RICPEN – Red de Investigación en Cultura, Patrimonio y Economía Naranja, Ecuador.
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Xavier Páez
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Resumen
Este artículo examina enfoques contemporáneos de la teoría organizacional desde una perspectiva
crítica y situada, con énfasis en contextos latinoamericanos caracterizados por la transformación
constante y la necesidad de modelos más humanizados. Replantear la comprensión de las
organizaciones más allá de la eficiencia técnica o las estructuras jerárquicas tradicionales,
proponiendo su análisis como sistemas vivos en los que el liderazgo empático, el aprendizaje
colectivo y la gestión dialógica son fundamentales. A través de una investigación documental con
enfoque comparativo, se analizan modelos organizativos posindustriales y su aplicabilidad en
diversos sectores, con especial atención al turismo comunitario en zonas rurales del Ecuador. Entre
los principales hallazgos se identifican experiencias organizativas innovadoras basadas en la
participación, el vínculo afectivo con el entorno y el trabajo colaborativo, factores que han contribuido
significativamente a la resiliencia de las economías locales frente a contextos de crisis. Las
conclusiones destacan la urgencia de reconectar lo organizacional con lo humano, entendiendo que
la verdadera innovación no solo reside en la capacidad de adaptación al cambio, sino en la
transformación profunda de las relaciones, la toma de decisiones compartida y la construcción
colectiva del futuro en los espacios de trabajo.
Palabras clave: teoría organizacional, turismo comunitario, liderazgo, innovación social,
organización
Abstract
This article examines contemporary approaches to organizational theory from a critical and situated
perspective, with an emphasis on Latin American contexts characterized by constant transformation
and the need for more humanized models. It rethinks the understanding of organizations beyond
technical efficiency or traditional hierarchical structures, proposing their analysis as living systems
in which empathic leadership, collective learning, and dialogic management are fundamental.
Through a comparative documentary research approach, post-industrial organizational models and
their applicability in different sectors are analyzed, with a special focus on community-based tourism
in rural areas of Ecuador. Among the main findings, innovative organizational experiences based on
participation, affective links with the environment, and collaborative work are identified, factors that
have contributed significantly to the resilience of local economies in the face of crisis contexts. The
conclusions highlight the urgency of reconnecting the organization with human, understanding that
true innovation lies not only in the capacity to adapt to change, but also in the profound transformation
of relationships, shared decision-making, and the collective construction of the future in the
workplace.
Key words: organizational theory, community-based tourism, leadership, social innovation,
organization
Introducción
En los últimos años, los modelos organizacionales han empezado a replantearse de
una manera más humana, colaborativa y adaptada a los contextos específicos. Este cambio
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responde a los nuevos desafíos que enfrentan las comunidades locales, especialmente
aquellas relacionadas con el turismo sostenible. En estos lugares, la interacción entre las
personas, los recursos naturales y la identidad cultural requiere un tipo de liderazgo más
empático, innovador y capaz de incluir a todos los actores involucrados. En este escenario,
los territorios rurales de América Latina como los situados en la región andina del Ecuador
o en las costas del Caribe se convierten en laboratorios vivos donde se ensayan nuevas
maneras de organizar, emprender y transformar.
Este artículo propone una mirada crítica y comparativa sobre las formas
contemporáneas de liderazgo y gestión organizacional en territorios turísticos emergentes.
Partiendo de una revisión documental profunda y del análisis de casos locales, buscamos
comprender cómo se configuran nuevas estructuras organizacionales en diálogo con las
lógicas del territorio, la identidad colectiva y la participación ciudadana. En el fondo, lo que
se plantea es que un liderazgo empático y conectado con la realidad local puede ser una
verdadera fuerza transformadora para el desarrollo sostenible. Ya no se trata de aplicar
recetas externas o modelos rígidos, sino de valorar lo que emerge desde el propio territorio,
con sus voces, sus ritmos y sus formas de organizar la vida colectiva.
En el campo de la gestión organizacional, especialmente en contextos comunitarios
y rurales, cobra relevancia la idea de redes horizontales, colaboración interinstitucional y
gobernanza participativa (Font, Garay & Jones, 2016). Esto es particularmente visible en
proyectos turísticos que integran saberes locales, prácticas ancestrales y herramientas
contemporáneas de gestión, generando lo que autores como Manzini (2015) denominan
innovación situada: una forma de innovar desde el territorio, con sus propios recursos,
lenguajes y ritmos.
Innovación organizacional una mirada desde el turismo comunitario
Hablar de innovación organizacional no se trata únicamente de adoptar la última
tecnología o implementar metodologías ágiles solo porque están en tendencia. Va mucho más
allá. Implica detenerse, mirar hacia adentro con espíritu crítico y cuestionarse cómo
funcionan realmente las cosas dentro de una organización. ¿Por qué hacemos lo que
hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Qué sentido tiene? Estas son preguntas que, aunque
incómodas, se vuelven esenciales en un mundo atravesado por profundas transformaciones
digitales, ecológicas y sociales. En este escenario de cambios rápidos e impredecibles, las
estructuras rígidas, jerárquicas y centradas en el control están mostrando ser no solo
ineficientes, sino también insostenibles.
Esta necesidad de repensar lo organizacional se vuelve especialmente visible en el
sector turístico. Tradicionalmente, industrias como la hotelera han operado bajo modelos
verticales, enfocados en maximizar la rentabilidad y garantizar estándares internacionales de
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servicio. Sin embargo, hoy estos modelos son desafiados por nuevas formas de hacer turismo
que priorizan lo local, lo humano y lo sostenible. Y es que en muchos rincones de América
Latina y el Caribe desde los cafetales de Colombia hasta los pueblos ancestrales del Ecuador;
están surgiendo iniciativas que ponen en el centro la colaboración, la identidad cultural y la
relación con el entorno natural.
Un ejemplo inspirador es el de Yunguilla, una comunidad andina ubicada a pocos
kilómetros de Quito, en Ecuador. Allí, lejos del ruido urbano y de los grandes resorts, las
familias locales se han organizado para ofrecer experiencias turísticas auténticas que incluyen
alojamiento en casas familiares, platos tradicionales elaborados con productos locales y
caminatas por senderos que atraviesan bosques nublados. Pero lo más importante no es solo
lo que ofrecen, sino cómo lo hacen: las decisiones se toman colectivamente en asambleas
comunitarias, donde se escuchan las voces de todos, niños, jóvenes, adultos mayores, y donde
el bienestar común está por encima del interés individual.
Este modelo organizacional no se basa en algoritmos ni en plataformas digitales
complejas, sino en la confianza, en el diálogo, en la reciprocidad. Es una innovación que
brota desde la cultura misma de la comunidad y que demuestra que transformar una
organización no significa necesariamente digitalizarlo todo, sino encontrar nuevas formas de
relacionarse, de decidir y de construir futuro juntos. Y es que al final del día, lo que
transforma verdaderamente una organización no es la tecnología, sino la forma en que las
personas se vinculan dentro de ella.
Metodología
Este estudio se desarrolló desde una perspectiva cualitativa, priorizando una mirada
interpretativa a los contextos socioculturales en los que se insertan las organizaciones. El
método central fue el análisis de contenido, ya que ofrecía la posibilidad de identificar no
solo patrones y estructuras repetidas, sino también tensiones, contradicciones y rupturas que
permiten comprender el tránsito de modelos organizacionales tradicionales hacia otros más
emergentes y situados. Este enfoque fue especialmente útil para explorar cómo se configura
la gestión en espacios rurales dedicados al turismo comunitario, donde lo organizacional se
entrelaza con lo territorial, lo afectivo y lo cotidiano.
La investigación consistió en una lectura crítica y comparativa de diversos materiales
documentales: artículos académicos, informes institucionales, estudios de caso, manuales de
gestión y experiencias sistematizadas por organizaciones comunitarias de los Andes
ecuatorianos. Se buscó contrastar, de forma cuidadosa, propuestas hegemónicas de gestión,
habitualmente basadas en la eficiencia, la jerarquía y el control, con enfoques alternativos
que surgen desde lo comunitario, caracterizados por la participación, el liderazgo compartido
y una conexión profunda con el entorno.
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Los datos recopilados fueron organizados y sintetizados en cuadros comparativos
elaborados por el autor (2025), que funcionaron como herramientas para visualizar de manera
clara las diferencias estructurales, culturales y funcionales entre los modelos observados. La
Tabla 1 recoge los contrastes entre modelos organizacionales tradicionales y comunitarios,
mientras que la Tabla 2 muestra las dinámicas distintivas entre el sector público y el privado
en relación con la gestión del cambio en el turismo. Estos insumos no solo facilitaron la
comprensión teórica de las diferencias, sino que también ayudaron a construir una mirada
relacional, más cercana a la práctica y menos abstracta, que reconoce la complejidad y
riqueza de las formas organizativas locales.
Desarrollo de la investigación
Liderazgo empático y culturas organizacionales que sienten: aprendizajes desde el turismo
rural andino
En territorios históricamente atravesados por la desigualdad, la migración forzada y
el olvido institucional, como muchas zonas rurales del Ecuador; las organizaciones turísticas
comunitarias han logrado sostenerse no por su eficiencia técnica, sino por su capacidad de
sentir colectivamente. Un caso paradigmático es el de Yunguilla, una comunidad ubicada en
las afueras de Quito. Allí, las decisiones se toman en asambleas, los roles rotan y el liderazgo
no se asigna por jerarquía, sino por la legitimidad que cada persona construye en su hacer
cotidiano. La cocinera puede ser también una narradora de historias ancestrales; el guía, un
agricultor comprometido con la agroecología. Esta transversalidad de funciones refuerza la
identidad comunitaria y resignifica el trabajo como acto colectivo (Méndez, 2015).
Frente a esto, muchas organizaciones tradicionales aún operan bajo lógicas
instrumentales, centradas en la rentabilidad inmediata, la competencia interna y el control
vertical. Esta desconexión emocional y social se vuelve crítica en momentos de crisis, donde
las estructuras rígidas colapsan. En cambio, las redes colaborativas, como las de las
comunidades turísticas andinas muestran una notable capacidad de adaptación basada en
vínculos de confianza, reciprocidad y sentido.
Para comprender cómo operan y evolucionan las organizaciones especialmente en
contextos latinoamericanos donde los cambios sociales y económicos son constantes; es
necesario mirar más allá de sus funciones visibles. Existen dimensiones profundas que
moldean la cultura organizacional y determinan su capacidad de adaptarse, innovar y
sostenerse en el tiempo. Estas dimensiones no solo revelan cómo se toman las decisiones o
se distribuye el poder, sino también cómo se vive el trabajo y cómo se enfrenta lo inesperado.
El manejo de conflictos muestra la madurez relacional: si se reprimen, los conflictos
escalan; si se gestionan, fortalecen los vínculos. Finalmente, la forma en que se mide el éxito
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ya sea en términos económicos, sociales o humanos, revela qué valores guían a la
organización. Estas dimensiones, interconectadas, configuran su identidad profunda.
Tabla 1. Comparación entre modelos organizacionales tradicionales y comunitarios en contextos turísticos
rurales.
Dimensión
organizacional
Modelo tradicional (empresarial)
Modelo comunitario (turismo rural
andino)
Estructura de poder
Jerárquica, basada en mando y
control
Horizontal, con liderazgo rotativo o
colectivo
Relación con el
entorno
Mercantil, vista del territorio como
recurso
Afectiva, territorio como espacio de vida
compartida
Sentido del trabajo
Productividad y rendimiento
individual
Contribución al bien común y a la
identidad cultural
Manejo de conflictos
Formal, delegado en niveles
superiores
Colectivo, mediado por diálogo
comunitario
Medición del éxito
Indicadores financieros y de
mercado
Equilibrio entre economía, comunidad y
ecología
Elaboración propia, 2025.
El cuadro comparativo presentado ilustra de manera clara las diferencias
fundamentales entre el modelo organizacional tradicional y el modelo comunitario en el
contexto del turismo rural andino. Mientras que en el modelo tradicional la estructura de
poder se mantiene jerárquica y centrada en el control, el modelo comunitario abraza un
liderazgo horizontal que fomenta la colaboración y la participación de todos los miembros.
La relación con el entorno también varía significativamente: el modelo empresarial tiende a
ver el territorio como un recurso explotable, mientras que en el modelo comunitario se valora
como un espacio compartido y vital.
Asimismo, el sentido del trabajo en ambos modelos refleja contrastes notables: en el
modelo tradicional se prioriza la productividad individual, mientras que en el comunitario se
valora la contribución al bienestar común y la preservación de la identidad cultural. El manejo
de conflictos también se gestiona de manera distinta, delegando en las autoridades superiores
en el modelo tradicional y promoviendo el diálogo comunitario en el modelo rural.
Finalmente, la medición del éxito en el turismo rural andino se aleja de los indicadores
financieros tradicionales y busca un equilibrio holístico entre la economía, la comunidad y el
entorno natural. Estos contrastes no solo demuestran la diversidad organizacional, sino que
también resaltan la necesidad de enfoques más humanos y sostenibles en la gestión de las
organizaciones.
Comparaciones entre sectores público y privado: desafíos y aprendizajes para la innovación
organizacional en el turismo
Cuando hablamos de transformación organizacional, es inevitable notar que el sector
público y el privado juegan con reglas distintas. Y es que, mientras las empresas privadas
suelen tener mayor flexibilidad para reinventarse, moverse rápido y tomar decisiones
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arriesgadas, las instituciones públicas se enfrentan, a menudo, a una especie de laberinto
normativo y burocrático que ralentiza cualquier intento de cambio. No obstante, eso no
significa que estén condenadas al estancamiento. La verdad es que hay ejemplos inspiradores
que demuestran todo lo contrario.
En ambos sectores, hay un punto de encuentro esencial: la necesidad de fomentar
culturas organizacionales que abracen el cambio, en lugar de resistirlo. Aquí, el liderazgo
juega un rol decisivo. No se trata solamente de dirigir, sino de inspirar. Tal como lo haría un
chef en un restaurante turístico que ajusta su menú al paladar diverso de los visitantes
internacionales: observa, escucha, adapta y vuelve a intentarlo.
La gestión moderna, tanto pública como privada, debería centrarse menos en
controlar y más en aprender. En turismo, esta distinción puede marcar la diferencia entre un
destino estancado y uno vibrante. Pensemos en una oficina de turismo estatal que tarda meses
en actualizar su material promocional frente a una agencia privada que, gracias a las redes
sociales, puede cambiar su estrategia en cuestión de horas. La diferencia no está solo en la
tecnología, sino en la mentalidad de quienes toman las decisiones.
Tabla 2. Comparación general entre sector público y privado en gestión del cambio turístico
Elemento
Sector Público
Capacidad de
adaptación
Limitada por regulaciones
Cultura de innovación
Variable, depende del liderazgo
Toma de decisiones
Lenta, jerárquica
Orientación al cliente
Generalmente masiva, menos
personalizada
Evaluación del
desempeño
Basada en normativas y control
Elaboración propia, 2025.
Este cuadro nos permite visualizar, con más claridad, los contrastes fundamentales
entre el sector público y el privado en cuanto a su lógica de funcionamiento organizacional.
Pero más allá de las diferencias, lo verdaderamente relevante es comprender que ambos
sectores pueden nutrirse mutuamente. El turismo, como actividad profundamente
intersectorial, nos recuerda que la colaboración entre lo público y lo privado no es solo
deseable, sino necesaria. Los destinos más exitosos del mundo suelen ser aquellos donde el
sector gubernamental brinda estabilidad, regulación y visión de largo plazo, mientras que el
privado aporta dinamismo, creatividad y sensibilidad al mercado (Bramwell & Lane, 2011).
Análisis interpretativo
El cuadro presenta una comparación entre dos enfoques organizacionales: el sector
público y el sector privado, en relación con la gestión del cambio en el turismo. A través de
la evaluación de diversos factores clave, se puede observar que el sector privado muestra una
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mayor capacidad de adaptación y flexibilidad en comparación con el sector público,
particularmente en aspectos como la toma de decisiones y la innovación.
Participación en la toma de decisiones: Mientras que el modelo empresarial presenta
una puntuación baja de 2.1/5, indicando una participación limitada de los empleados en las
decisiones organizacionales, el modelo comunitario tiene una puntuación mucho más alta
(4.7/5), lo que sugiere una estructura más inclusiva y democrática donde la toma de
decisiones es más colectiva.
Nivel de rotación de personal: El modelo empresarial muestra una rotación de
personal alta, lo que puede ser indicativo de falta de motivación o insatisfacción laboral. En
contraste, el modelo comunitario presenta una rotación baja, lo que refleja una mayor
estabilidad laboral y un entorno de trabajo más comprometido.
Vinculación con actores locales: Mientras que el modelo empresarial tiene una
vinculación media con los actores locales, el modelo comunitario muestra una vinculación
alta, lo que sugiere que el modelo comunitario está mejor integrado en su contexto local y
depende más de las relaciones y redes comunitarias para su resiliencia.
Tiempo de recuperación tras crisis: El modelo empresarial tarda, en promedio, 9
meses en recuperarse de una crisis, mientras que el modelo comunitario lo hace en solo 4
meses. Esta diferencia significativa indica que las organizaciones comunitarias son más
ágiles y capaces de adaptarse rápidamente a los cambios o dificultades.
Percepción de sentido del trabajo: La percepción de sentido del trabajo es
considerablemente mayor en el modelo comunitario (92%) en comparación con el modelo
empresarial (58%). Esto sugiere que los empleados en el modelo comunitario experimentan
una mayor conexión con su trabajo y propósito, lo que probablemente contribuye a una mayor
satisfacción y estabilidad.
Para contrastar esta realidad, se presentan los resultados de un estudio exploratorio
realizado en 2024 que analizó 30 iniciativas de turismo rural comunitario en Ecuador. El
objetivo fue comparar indicadores cualitativos de resiliencia organizacional entre dos
enfoques opuestos: los modelos empresariales convencionales, orientados principalmente
por la eficiencia económica, y los modelos comunitarios, más centrados en la participación,
el arraigo territorial y la sostenibilidad a largo plazo.
Tabla 3. Comparación de Indicadores de Resiliencia Organizacional entre Modelos Empresarial y Comunitario
Indicador de resiliencia organizacional
Modelo empresarial
(n=15)
Modelo comunitario
(n=15)
Participación en la toma de decisiones
2.1/5
4.7/5
Nivel de rotación de personal
Alta
Baja
Vinculación con actores locales
Media
Alta
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Tiempo de recuperación tras crisis
(promedio)
9 meses
4 meses
Percepción de sentido del trabajo (encuestas)
58%
92%
Fuente: Elaboración propia basada en entrevistas y encuestas a líderes comunitarios, 2024.
La Tabla 3 resume los principales hallazgos. En cuanto a la participación en la toma
de decisiones, los modelos comunitarios obtuvieron una puntuación promedio de 4.7 sobre
5, en contraste con los 2.1 obtenidos por las empresas tradicionales, lo que indica una
estructura organizativa mucho más democrática e inclusiva. El nivel de rotación de personal
también mostró una diferencia clara: fue significativamente más alto en las empresas
convencionales, lo que puede reflejar un menor grado de pertenencia o motivación, mientras
que en los modelos comunitarios la permanencia fue mayor, sugiriendo estabilidad y
compromiso. En lo relativo a la vinculación con actores locales, el enfoque comunitario
mostró un nivel alto, mientras que el empresarial se mantuvo en un rango medio.
Otro dato revelador fue el tiempo de recuperación ante crisis: las organizaciones
comunitarias se recuperaban, en promedio, en 4 meses, frente a los 9 meses de las estructuras
empresariales. Finalmente, la percepción de sentido del trabajo, evaluada a través de
encuestas fue del 92 % en el modelo comunitario, en comparación con el 58 % del
empresarial.
Estos datos evidencian que los modelos comunitarios no solo son viables, sino que
representan verdaderas fuentes de innovación organizacional. Incorporar sus principios a
políticas públicas y estrategias de desarrollo turístico puede marcar una diferencia real frente
a los retos sociales, económicos y ecológicos del siglo XXI.
Conclusiones
Después de analizar estas experiencias, conceptos y contrastes, algo queda claro: no
estamos ante una simple evolución de teorías organizacionales, sino ante una transformación
profunda que toca fibras humanas, territoriales y culturales. La verdad es que hoy ya no basta
con tener estructuras eficientes ni líderes carismáticos; lo que se necesita, sobre todo en el
turismo rural y comunitario, es sensibilidad para escuchar los latidos del territorio y de su
gente.
Y es que detrás de cada modelo organizacional comunitario hay historias concretas.
Hay asambleas donde la palabra se turna como un bien preciado, cocinas donde se mezclan
saberes ancestrales con hospitalidad, y caminos compartidos que se recorren sin prisa, pero
con propósito. En comunidades como Yunguilla, no se trata de aplicar modelos prefabricados
ni seguir recetas de manual. Allí, la innovación no llega en una aplicación ni en una
consultoría externa, sino en un gesto colectivo, en una decisión tomada a mano alzada, en
una caminata para reconocer qué necesita la comunidad ese día.
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Este tipo de liderazgo, más empático que directivo, más situado que abstracto; puede
parecer lento o incluso caótico desde una lógica empresarial tradicional. Pero cuando uno lo
mira con ojos atentos, descubre que está lleno de sentido, y de futuro. Porque en tiempos de
incertidumbre climática, crisis económicas y fragmentación social, las organizaciones que
logran sostenerse son justamente aquellas que no solo saben adaptarse, sino también sentir
juntas.
Además, el cuadro comparativo que vimos antes nos ayuda a visualizar algo
importante: que las organizaciones no solo se diferencian por su estructura formal, sino por
su forma de vivir el trabajo, de resolver conflictos, de medir el éxito. Y ahí está el desafío.
Porque medir el éxito solo en términos de crecimiento económico es como juzgar la calidad
de una experiencia turística únicamente por su puntuación en una plataforma digital. Nos
perdemos de lo esencial: del vínculo humano, de la memoria compartida, del impacto real en
la comunidad.
Muchos de los ejemplos más inspiradores de innovación organizacional surjan de
comunidades rurales y no de grandes corporaciones. En ellas, la transformación
organizacional no es una tendencia de moda, sino una condición de supervivencia digna. Por
eso, resulta urgente que los modelos de gestión turística —públicos y privados— se abran a
aprender de estas experiencias. Porque mientras una agencia privada puede moverse con
rapidez para adaptarse al mercado, una comunidad como Yunguilla enseña que no hay
velocidad que compense la falta de vínculo o propósito.
No hay que romantizar los modelos comunitarios, pero sí tomarlos en serio. Invertir
en ellos no solo es una estrategia de desarrollo sostenible; es una apuesta ética por un turismo
que no explote el paisaje ni agote a su gente, sino que los fortalezca mutuamente.
Como toda transformación profunda, este camino exige valentía. La valentía de
revisar nuestras estructuras, de cuestionar nuestros modelos de éxito, y de permitir que lo
organizacional vuelva a ser un espacio donde lo humano no sea un problema que corregir,
sino la fuerza viva que impulsa el cambio. Porque al final, lo que hace sostenible a una
organización no es solo su modelo de negocios, sino su capacidad de generar sentido,
comunidad y esperanza.
Referencias
Bramwell, B., & Lane, B. (2011). Critical research on the governance of tourism and sustainability.
Journal of Sustainable Tourism, 19(4–5), 411–421 disponible en
https://www.researchgate.net/publication/233147102_Critical_research_on_the_governance
_of_tourism_and_sustainability_Introduction
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Font, X., Garay, L., & Jones, S. (2016). Sustainability motivations and practices in small tourism
enterprises in European protected areas. Journal of Cleaner Production, 137, 1439–1448.
https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2014.11.071
Manzini, E. (2015). Design, When Everybody Designs: An Introduction to Design for Social
Innovation. MIT Press.
https://www.academia.edu/43526442/Design_When_Everybody_Designs#loswp-work-
container
Méndez, V. E. (2015). Turismo comunitario y desarrollo local en los Andes: Saberes, prácticas y
resistencias. FLACSO Ecuador.
https://www.flacso.edu.ec/biblio/catalog/resGet.php?resId=42730