El salario emocional como herramienta complementaria en el
desarrollo de los negocios turísticos
The emotional salary as a complementary tool in the development of
tourism businesses
1
Laura Elena Zarate Negrete
https://orcid.org/0000-0001-7520-8314
lezarate@ugto.mx
2
Universidad de Guanajuato, México.
Ricardo Sonda de la Rosa
https://orcid.org/0000-0002-6788-4758
rsonda@ucaribe.edu.mx
3
Universidad del Caribe, México.
Agustín Ruiz Lanuza
https://orcid.org/0000-0002-9604-8310
alanuza@ugto.mx
4
Universidad de Guanajuato, México.
1
Manuscrito recibido el 9 de septiembre de 2024 y aceptado tras revisión editorial y de pares doble ciego el 6 de diciembre de
2024. Kalpana-Revista de Investigación. no. 27. Publicación Semestral (diciembre-2024) ISSN-e: 2661-6696 ISSN: 1390-5775.
2
Doctora en Desarrollo Humano. Cuerpo Académico Diseño y Cultura, Profesora Investigadora de Tiempo Completo en la
Universidad de Guanajuato.
3
Doctor en Administración. Miembro del Cuerpo Académico en consolidación REPANET. Profesor Investigador de Tiempo
Completo de la Universidad del Caribe, Cancún, Quintana Roo, México.
4
Doctor en Geografía. Cuerpo Académico en Turismo Patrimonio y Desarrollo. Profesor Investigadora de Tiempo Completo en
la Universidad de Guanajuato.
El salario emocional como herramienta complementaria en el desarrollo de los negocios turísticos
Laura Zárate, Ricardo Sonda y Agustín Ruiz
Kalpana no. 27 (diciembre -2024) pp. 35–56.
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Resumen
El salario emocional es un conjunto de recompensas no monetarias que busca mejorar el bienestar de los
empleados en las organizaciones, especialmente en el sector turístico. Este estudio cualitativo explora cómo
el salario emocional impacta en la satisfacción laboral de distintas generaciones de trabajadores en el sector
hotelero. Utilizando la teoría de las 4C's (condiciones laborales, ambiente, compañerismo y conciliación
trabajo-familia), se analiza la percepción del salario emocional entre las generaciones Baby Boomers, X,
Millennial y Z. A través de entrevistas semiestructuradas y el uso del software Atlas.ti, se identifican las
diferencias generacionales en cuanto a la valoración de factores como la flexibilidad, el reconocimiento, la
cooperación y el bienestar personal. Los resultados revelan que, aunque las expectativas y necesidades
varían según la generación, el salario emocional es un factor clave para mejorar la motivación, la
productividad y la lealtad de los empleados. Finalmente, se recomienda a las empresas implementar políticas
adaptadas a las necesidades generacionales para optimizar la satisfacción y el rendimiento laboral.
Palabras clave: satisfacción laboral, bienestar emocional, generaciones laborales, motivación, recursos
humanos.
Abstract
Emotional salary refers to non-monetary rewards aimed at improving employee well-being within
organizations, particularly in the tourism sector. This qualitative study explores how emotional salary
impacts job satisfaction across different generations of workers in the hotel industry. Using the 4C's theory
(working conditions, environment, teamwork, and work-family balance), the study analyzes the perceptions
of emotional salary among Baby Boomers, Generation X, Millennials, and Generation Z. Through semi-
structured interviews and Atlas.ti software, generational differences were identified in the valuation of
factors such as flexibility, recognition, cooperation, and personal well-being. The findings reveal that while
expectations and needs vary across generations, emotional salary is a key factor in enhancing employee
motivation, productivity, and loyalty. Finally, it is recommended that companies implement policies tailored
to generational needs to optimize job satisfaction and performance.
Keywords: job satisfaction, emotional well-being, generational workforce, motivation, human resources.
Introducción
Las relaciones laborales
El estudio de las relaciones laborales ha pasado por varios períodos y etapas, han pasado
décadas desde que la gestión de los recursos humanos es una actividad para mediar y resolver
conflictos entre la empresa y los trabajadores. Es en ese sentido donde se han desarrollado varios
campos de investigación que sitúan a los trabajadores y sus expectativas y por otra la empresa y
sus objetivos por lo que se debe de hacer una construcción más amplia de las relaciones laborales
para poder comprenderla (Varela, 2014).
De acuerdo con Rodríguez (2020) existe las 4C's, herramienta que ayuda a mejorar la
calidad de vida de los trabajadores si se cumplen con las siguientes: a) condiciones suficientes para
que el colaborador trabaje a gusto, b) condiciones ambientales del espacio del trabajador, c)
compañerismo en las relaciones laborales y d) condición de trabajo y familia, estas condiciones
varían de acuerdo con las necesidades profesionales y personales reales de cada trabajador, por
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tanto, antes de analizar en qué condiciones debe trabajar una empresa para el bienestar de sus
empleados, es necesario conocer las necesidades y satisfacciones específicas de cada empleado
para conseguir mejores resultados.
Se consideran condiciones de trabajo, el conjunto de circunstancias y características físicas,
ambientales, económicas, políticas y organizativas en las que se establecen las relaciones de
trabajo. Algunos estudios muestran que este escenario impacta no solo en la calidad del trabajo en
sí, sino también en el bienestar, la salud, la seguridad y la motivación de los trabajadores (Martínez
& Oviedo, 2013). Esta dimensión consiste “en la seguridad, limpieza, orden, en poseer equipos en
buen estado para el entorno del colaborador que incurre en su bienestar y la salud de este”.
La formación de estos conceptos fue paralela al desarrollo del pensamiento social, las
primeras teorías que buscaban comprender la relación entre los individuos y la sociedad en la época
moderna, tal y como lo señala Gay (2006), las preocupaciones de Durkheim, Marx y Weber se
relacionan con el esfuerzo de transición de una sociedad tradicional a una economía capitalista y
los supuestos que implica este cambio es el desarrollo conceptual a partir de la noción de 'trabajo'
y la identificación de los agentes sociales que actúan en esta relación hasta el día de hoy, en el que
las 'relaciones laborales' se entienden como un campo de estudio académico autónomo y delimitado
tras la Revolución Tecnológica Industrial (Giddens, 1996)
La satisfacción laboral
La satisfacción laboral es el conjunto de sentimientos de bienestar y felicidad que tiene un
trabajador en relación al desempeño de sus actividades y el entorno en el que trabaja, la satisfacción
laboral, abarca las actitudes como reacciones afectivas "sentimientos" que tienen los empleados
hacia el trabajo y hacia el ambiente laboral que los rodea (Dutra da Costa, 2023). Para Robbins
(1996), la satisfacción en el trabajo designa la actitud general del individuo hacia su trabajo y así
mismo nos señala que los factores centrales que favorecen la satisfacción laboral son: un trabajo
mentalmente interesante, premios equitativos y buenas relaciones con los colegas.
Por otro lado, autores como Bracho (1998) o Amariles (2016), creen que es necesario
adoptar un enfoque más amplio, definiéndola como una o un conjunto de actitudes que las personas
desarrollan hacia su experiencia y situación laboral. Estas actitudes pueden estar relacionadas con
el trabajo en general o con aspectos específicos del trabajo.
Dentro de la satisfacción laboral según Shaun (1998), se consideran los sentimientos
favorables que expresan los miembros de una organización con respecto a la visión, misión,
objetivos y procesos de la institución, así como el orgullo que sienten los empleados por pertenecer
a la organización por su parte Bracho (1998), afirma que la satisfacción laboral, se refiere a la
respuesta afectiva, resultante de la relación entre las experiencias, necesidades, valores y
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expectativas de cada miembro de una organización y las condiciones de trabajo percibidas por
ellos.
Para lograr la satisfacción laboral se tienen ciertas teorías de motivación que ayudan a
generar que los colaboradores lleguen a sentir una mayor satisfacción labora como la Teoría de los
dos factores de Herzberg, Mausner y Synderman: motivación-higiene. Esta teoría establece que los
humanos tienen dos categorías distintas de necesidades que son independientes entre sí y afectan
el comportamiento de manera diferente.
El salario emocional
Tunal (2002), indica que los factores del salario emocional son: a) Oportunidades de
desarrollo (capacitación, gestión del talento, couching, mentoring y plan de carrera). b) El balance
de vida: esquemas flexibles de trabajo, beneficios para la salud corporal, integración de la familia
y oportunidades de esparcimiento y recreación. c) El bienestar psicológico: reconocimiento,
autonomía, retos profesionales y trascendencia en la comunidad. d) El entorno laboral:
compañerismo, sentido de familia y equipo. e) La cultura laboral: atender la responsabilidad social.
Existen 6 factores para el desarrollo de un salario emocional efectivo (Patiño & Valenzuela,
2015). Oferta de trabajo: indicando que, en la disminución de mano de obra en relación capital y
trabajo, los empresarios tienen la necesidad de contratar trabajadores. Productividad: señala que a
mayor productividad mayor salario, Oportunidad de desarrollo: se presentan por medio de
capacitaciones, coaching y plan de carrera. Balance de vida: se presentan esquemas de trabajo
flexible, beneficios de salud, integración de la familia. Bienestar psicológico: se presenta por
reconocimiento, retos profesionales y reconocimientos en la comunidad. Entorno laboral:
presentado como clima de compañerismo, sentido de familia y equipo.
El salario emocional es un complemento del salario, donde se comprenden factores como
el bienestar psicológico del trabajador, que brinda calidad de vida en un entorno donde se puedan
desarrollar y logren una mayor productividad haciéndolo participes de las actividades dentro de las
organizaciones.
Se entiende como salario emocional todas aquellas remuneraciones no económicas que
tienen los trabajadores de una organización, con el fin de satisfacer necesidades personales,
familiares y profesionales del trabajador. Autores como Gay (2006), menciona que el salario
emocional incluye cualquier forma de compensar o retribuir al trabajador de una manera no
monetaria, que es recibida a cambio de su participación en la organización, sin embargo, esta
aseveración no indica una obligatoriedad, ni si debe ser sistemática o si depende de algún elemento
intrínseco de la empresa o propio de la expectativa del trabajador. El salario emocional para Soler
(2013), lo define como una retribución intangible que desea obtener un trabajador por su
colaboración dentro de la empresa en la que labora. Para
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Existen 6 factores para el desarrollo de un salario emocional efectivo (Patiño & Valenzuela,
2015), Oferta de trabajo: indicando que, en la disminución de mano de obra en relación capital y
trabajo, los empresarios tienen la necesidad de contratar trabajadores. Productividad: señala que a
mayor productividad mayor salario, Oportunidad de desarrollo: se presentan por medio de
capacitaciones, coaching y plan de carrera. Balance de vida: se presentan esquemas de trabajo
flexible, beneficios de salud, integración de la familia. Bienestar psicológico: se presenta por
reconocimiento, retos profesionales y reconocimientos en la comunidad. Entorno laboral:
presentado como clima de compañerismo, sentido de familia y equipo.
Martínez y Oviedo (2013), definen el salario emocional como todas aquellas razones no
monetarias por las que la gente disfruta de su trabajo. Este es un factor clave para que los empleados
se sientan cómodos y comprometidos con su trabajo y por su parte Naranjo (2012), define el salario
emocional como el conjunto de beneficios intangibles que entrega la empresa a sus colaboradores
en forma de refuerzo para la remuneración económica, se implementa con el objetivo de
complementar el sueldo tradicional a través de compensaciones no económicas, y finalmente para
generar en los colaboradores fidelidad y compromiso hacia la organización
El turismo y el salario emocional
Relacionando las teorías con el sector turístico, las organizaciones en su deber deben
preocuparse por el desarrollo de los caracteres que le competen como lo son el reconocimiento y
la pertenencia de sus colaboradores, pues así se obtiene un mayor impacto de satisfacción, para
obtener oportunidades de crecimiento y motivación empresarial. Donde recordemos que la
motivación es la principal razón de un sentido de satisfacción.
El turismo es un fenómeno social, cultural y económico en el que las personas salen de su
lugar de residencia por motivos personales, profesionales o de bien por motivos de negocios. A
estas personas se les denomina viajeros, el turismo cubre algunas de sus actividades, algunas de las
cuales están relacionadas con los gastos de viaje. El turismo aumenta directa e indirectamente la
actividad económica en de los lugares visitados, principalmente a través de la demanda de los
bienes y servicios producidos y proporcionados.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) el turismo
en sus países miembros crea más puestos de trabajo que otras industrias y también es un sector
muy intensivo en mano de obra. El turismo es uno de los sectores más inclusivos ya que permite
que mujeres y jóvenes accedan al mercado laboral y adquieran experiencias y habilidades que les
dan la oportunidad de acceder a mejores condiciones salariales en la cadena de valor.
De acuerdo con el INEGI, la actividad turística en México es fuente directa de empleo para
millones de personas, pero además de hoteles, restaurantes y empresas de transporte, el turismo
aporta en la cadena productiva de actividades propias del sector, también genera empleos, por
ejemplo, un hotel necesita servicios de lavandería, papelería y comunicación. En la República
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Mexicana, la población ocupada en el sector turístico ascendió a 4 millones 497 mil personas
empleadas en el periodo abril-junio de 2022, siendo así que el turismo representa un 8.8% del
empleo nacional.
Riviera Maya, Quintana Roo
Los datos de la página DATUR, en el estado de Quintana Roo había un total de 1,857,985
habitantes para marzo del año 2020, con un número de hoteles de 1,200 y un total de 118,986
habitaciones, este estado cuenta con un total de 03 pueblos mágicos. De acuerdo con la Secretaría
de Turismo estatal del año 2022, de los 19.6 millones de visitantes captados por la entidad, 37.01%
fueron estadounidense, 35.97% mexicanos, 6.48% canadienses, 2.91% de Reino Unido y 2.75%
de Colombia, mientras que los datos de la Secretaria de Turismo del Estado de Quintana Roo, nos
indica que en el año 2022 hubo un total de 19, 680, 330 turistas en el Estado de Quintana Roo, de
los cuales 7,932,988 fueron visitantes que estuvieron en el territorio perteneciente a la Riviera
Maya.
A principios de 2020 la Riviera Maya disponía de más de 100.000 plazas hoteleras que la
convierten en uno de los principales destinos turísticos del mundo, una tierra afortunada para
disfrutar del ocio, el sol y la playa con el añadido de una historia y una cultura sorprendentes.
Metodología
Esta investigación es desde un enfoque metodológico cualitativo, que se define como una
forma específica de concebir y comprender la realidad, según Sandín (2003).
La elección de la metodología cualitativa se basa en su capacidad para proporcionar una
comprensión más profunda de la naturaleza humana al centrarse en el análisis de la realidad social
desde la perspectiva de los sujetos de estudio. Este enfoque se consideró adecuado para abordar la
complejidad de las generaciones y su percepción del salario emocional, ya que va más allá de ser
simplemente un conjunto de técnicas para la recopilación de datos; representa una forma de percibir
el mundo. Así, nos permite comprender los fenómenos sociales desde la perspectiva de los propios
actores involucrados, lo que resulta esencial para acercarnos a los trabajadores, ya que son ellos
quienes desempeñan un papel fundamental en la implementación de acciones destinadas a mitigar
esta problemática.
Según lo señala Hernández (2010), la investigación cualitativa facilita una exploración
activa y dinámica que involucra a los actores, los eventos y su interpretación. En este sentido, se
trata de un proceso interactivo que se desplaza en ambas direcciones. Un aspecto esencial es
comprender las evaluaciones y opiniones que los actores directamente implicados tienen sobre la
cuestión en cuestión.
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El método de muestreo utilizado fue el de conveniencia, que es no probabilístico. Se utilizo
con instrumento una guía de entrevista semiestructurada, seleccionaron trabajadores del sector
hotelero desde operativos hasta supervisores. Se implementó un acuerdo de confiabilidad y se
aplicó el enfoque de triangulación para asegurar la validez del instrumento de investigación.
Luego de transcribir 35 entrevistas, se llevaron a cabo análisis utilizando el software Atlas.ti
versión , siguiendo los códigos previamente establecidos. y de acuerdo a las preguntas utilizadas
en el instrumento, esté análisis está basado en la teoría de las 4 C´s de salario emocional.
1. Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
2. Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
3. Compañerismo en las relaciones laborales.
4. Conciliación de trabajo y familia.
Los dos grandes códigos de esta investigación son Salario Emocional y Satisfacción
Laboral
Desarrollo de la investigación
El análisis de esta investigación se llevó a cabo desde los códigos que son el salario
emocional y satisfacción labora, teniendo como variable las generación x, baby boomer, millennial
y Z.
Tabla 1. Dimensión o Variable de análisis
Familia
Dimensión o
variables
Códigos
Generación X
Salario emocional
✓ Flexibilidad en el Horario
✓ Actividades retadoras, autonomía y desarrollo profesional
✓ Cooperación con colegas y líder
✓ Reconocimiento y Status
✓ Seguridad y Beneficios
Satisfacción laboral
✓ Bienestar
✓ Comportamiento del Líder
✓ Relaciones Interpersonales
✓ Competencia Laboral
✓ Crecimiento Personal
✓ Trabajo Desarrollado
Generación
Baby Boomer
Salario emocional
✓ Flexibilidad en el Horario
✓ Actividades retadoras, autonomía y desarrollo profesional
✓ Cooperación con colegas y líder
✓ Reconocimiento y Status
✓ Seguridad y Beneficios
Satisfacción laboral
✓ Bienestar
✓ Comportamiento del Líder
✓ Relaciones Interpersonales
✓ Competencia Laboral
✓ Crecimiento Personal
✓ Trabajo Desarrollado
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Generación
Millennial
Salario emocional
✓ Flexibilidad en el Horario
✓ Actividades retadoras, autonomía y desarrollo profesional
✓ Cooperación con colegas y líder
✓ Reconocimiento y Status
✓ Seguridad y Beneficios
Satisfacción laboral
✓ - Bienestar
✓ Comportamiento del Líder
✓ Relaciones Interpersonales
✓ Competencia Laboral
✓ Crecimiento Personal
✓ Trabajo Desarrollado
Generación Z
Salario emocional
✓ Flexibilidad en el Horario
✓ Actividades retadoras, autonomía y desarrollo profesional
✓ Cooperación con colegas y líder
✓ Reconocimiento y Status
✓ Seguridad y Beneficios
Satisfacción laboral
✓ Bienestar
✓ Comportamiento del Líder
✓ Relaciones Interpersonales
✓ Competencia Laboral
✓ Crecimiento Personal
✓ Trabajo Desarrollado
Elaboración propia, 2024.
Para esta investigación se crearon dos grupos de códigos, cada uno con códigos asignados
para el análisis de cada una de las generaciones (generación Baby Boomer, generación X,
generación millennial y generación Z).
En los resultados obtenidos de las entrevistas, se identificaron diferencias claras entre las
generaciones analizadas (Baby Boomers, Generación X, Millennial y Generación Z) (ver Tabla 2)
respecto a sus motivadores claves en relación con el salario emocional. Para facilitar la
visualización de estos resultados, se presenta a continuación una tabla que resume los principales
motivadores de cada generación.
Además, se utilizó la teoría de las 4C’s (Condiciones laborales, ambiente, compañerismo y
conciliación trabajo-familia) para analizar cómo estos factores influyen en la percepción del salario
emocional dentro de cada grupo generacional. Esta teoría resultó ser útil para comprender las
necesidades y expectativas de los empleados de acuerdo con su edad y su lugar en el ciclo
profesional. A través de esta metodología, se pudo observar que cada generación valora de manera
distinta estos cuatro componentes esenciales del salario emocional.
Tabla 2. Diferencias generacionales
Generación
Motivadores principales
Baby Boomers
Estabilidad, compañerismo
Menos interés en flexibilidad
Generación X
Balance trabajo-familia, bienestar
Valoran la estabilidad y flexibilidad moderada
Millennial
Autonomía, flexibilidad
Alta importancia a la innovación tecnológica
Generación Z
Crecimiento personal, tecnología
Mayor énfasis en creatividad y colaboración digital
Elaboración propia, 2024.
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De acuerdo con la teoría de las 4C’s, los Baby Boomers tienden a priorizar la estabilidad y
el compañerismo, mientras que los Millennial y la Generación Z valoran más la flexibilidad y el
crecimiento personal. La Generación X, por su parte, destaca la importancia de un buen balance
entre el trabajo y la familia, junto con un ambiente de trabajo saludable (ver Tabla 3).
Tabla 3. Diferencias generacionales en motivadores principales
Generación
Flexibilidad (%)
Reconocimiento (%)
Crecimiento Personal (%)
Colaboración (%)
Baby Boomers
20
30
15
35
Generación X
25
25
20
30
Millennial
35
20
25
20
Generación Z
40
15
30
15
Elaboración propia, 2024.
De acuerdo con la teoría de las 4C’s, los Baby Boomers tienden a priorizar la estabilidad y
el compañerismo, mientras que los Millennial y la Generación Z valoran más la flexibilidad y el
crecimiento personal. La Generación X, por su parte, destaca la importancia de un buen balance
entre el trabajo y la familia, junto con un ambiente de trabajo saludable."
Análisis Generación X
A continuación, se enuncian aquellas frases más relevantes y de mayor impacto para esta
investigación, las cuales se basan en la teoría de las 4 C´s del salario emocional para la generación
X.
➢ Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
Patricia. Bueno, en mi caso podría ser que sí hace falta un poquito más de este, De material
de trabajo, tal vez para poder realizar lo que a veces se me pida. Porque a veces hay casos en que
yo no lo puedo hacer si no tengo el material (generación X)
Pedro Pablo: En nuestro caso nos dan toda la herramienta que necesitamos para nuestro
trabajo, tenemos un programa que, si tú ves algo que este roto, o un foco fundido, tú lo puedes
reportar y alguien le da seguimiento (generación X)
➢ Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
José: realmente si necesitásemos por ejemplo ventiladores, es un tema que hemos venido
arrastrando porque prácticamente en recepción si hace muchísimo calor y es un detalle que hemos
tenido (generación X)
Isabel Hernández: Si, todo nos lo dan, nos llevan todo rapidito, cuando pedimos esto, otro
rapidito nos lo llevan, nunca tardan (generación X)
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➢ Compañerismo en las relaciones laborales
Rogelio: Mucho, mucho y creo que es parte de mi personalidad y aparte ya me conocen,
que así son entonces y eso es algo muy importante, conocer como son los compañeros y cuando
son nuevos también. Uno. Adaptarse. Eso todo es adaptación y comprender a la otra persona,
porque somos personas diferentes, con caracteres diferentes. Entonces, entonces ahí viene el
trabajo en equipo y si uno se acopla y se trabaja en equipo, los resultados son mucho mejores
(generación X)
➢ Conciliación de trabajo y familia.
José: En mi caso, este, la vinculación de mi trabajo con mi familia. Pues sí, sí, sí lo hay.
Uno, lo quiera o no, siempre se vincula. Siempre se dice.
Es algo que a ellos les gustaría ver. El lugar donde estoy más no venir a pasarse un día, sino
más que nada que les gustaría conocer el lugar donde estoy y qué es lo que hago. De hecho, mi hijo
tiene 14 años. 15 años ya cumplió y este y me ha Preguntado ¿Dónde estás? ¿Qué haces? ¿Como
es? Y ellos siempre me han dicho. Debería de haber un día en que te den oportunidad de que vayas
tú, tus hijos o tu familia. Para ver. En cambio, sí lo veo de otra forma en que el hotel o mis
compañeros o mi jefe inmediato me permitan salir por alguna situación si ha pasado claro que ha
sucedido. Entonces, en ese sentido hay vínculos, pero en el otro que le comentaba anteriormente
falta. (generación X)
➢ Redes – Salario Emocional
Para poder observar cómo responden la generación X a las diferentes variables del salario
emocional, se realizaron las redes a través del programa Atlas ti, con el objetivo de observar estas
variables y su relación con las respuestas de esta generación, teniendo como resultado las redes de
la dimensión de actividades retadoras, autonomía y desarrollo profesional, la red de cooperación
con colegas y líder, la red de flexibilidad en el horario, la red de reconocimiento y estatus, y
finalmente, la quinta red es la correspondiente a seguridad y beneficios, todas ellas de la
Generación X.
Análisis Generación Baby Boomer
A continuación, se enuncian aquellas frases más relevantes y de mayor impacto para esta
investigación, las cuales se basan en la teoría de las 4 C´s del salario Emocional, para la generación
Baby Boomer.
➢ Condiciones suficientes para trabajar a gusto
➢ Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
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Ramón: Pues para nosotros pues está bien. No hay ningún Problema que estamos
acostumbrados nosotros al frio, al caliente, al calor (generación Baby Boomer)
María de la Luz: Ah no, lo que solicitamos nos lo dan de inmediato (generación Baby
Boomer)
➢ Compañerismo en las relaciones laborales.
María de la Luz: Pues se da en el en el momento en que uno está uno atrasada por algún
motivo. Entonces entre compañeras nos apoyamos bien (generación Baby Boomer).
➢ Conciliación de trabajo y familia.
Ramón H: Pues cuando uno requiere un permiso se lo pide uno de los a los y si te lo dan te
lo permiten, lo que vaya a saber de su familia (generación Baby Boomer)
María de la Luz: Pues, a veces de las vacaciones nos dejan un tiempecito, unos días, para
que ellos chequen si, dependiendo de la ocupación, pero este si nosotros ya tenemos planes, si nos
(generación Baby Boomer)
Análisis Generación Millennial
A continuación, se enuncian aquellas frases más relevantes y de mayor impacto para esta
investigación, las cuales se basan en la teoría de las 4 C´s del salario Emocional, para la generación
millennial.
➢ Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
Adalberto: No, No porque pues mi trabajo es más enfocado al servicio al cliente, entonces
yo dependo mucho de lo que el cliente diga, entonces, no es que él me tenga atado aquí, pero, por
ejemplo, pasa de que son las 2:50 y mi hora de salida es a las 3, pero si a las 2:55 tengo un Check-
In, lo tengo que hacer, entonces lo tengo que terminar, y ya no dispongo del tiempo. Hay cosas en
las que sí podemos, como a lo mejor hacer algo diferente, pero no, digo no se me ocurre ahorita
nada de como lo que yo podría tomar decisiones. A lo mejor no sé el trato que se le da al huésped,
pero igual depende mucho de cómo estemos. A veces podemos estar cansados o no, y dependiendo
de eso, es como tratamos al huésped también (generación millennial)
Roberto: Todo el tiempo. Afortunadamente, tenemos. O estoy en un departamento y en una
con una responsabilidad que me permite pues tomar decisiones.
Eso es algo que agradezco también (generación millennial).
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Alisdey: en el departamento donde estoy, pues siempre damos nuestras opiniones y
nuestros puntos de vista. Pues sí, hemos trabajado bien (generación millennial).
René: Yo me siento perfectamente bien haciendo lo que hago porque disfruto mucho mi
trabajo, lo disfruto más que trabajar. Siento que trabajo más cuando llego a mi casa que cuando
estoy aquí (generación millennial).
➢ Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
Felipe: Hay algunas que se tienen que estar reestructurando, pero esto es conforme a la
marcha y en base a la necesidad que surja. Entonces, con respecto a ello, pues sí, sí se está dando,
se está dando de una manera lenta, porque al final del día no solo se trata de solicitarlo, sino se trata
de evaluar el motivo y también la razón del ser mismo (generación Millennial)
Nelcy: por ejemplo, como en otras habitaciones que podemos realizar cortesías que no nos
hayan pedido o algún detalle en especial que nosotros queramos hacer. (generación Millennial)
Adalberto: con lo que, si me siento un poco a lo mejor insatisfecho y con lo que no, no es
que no diga No voy a trabajar por eso, no. Pero a veces se llega a ser un poco cansado. Por ejemplo,
bueno, nuestra recepción, es una recepción que está al aire libre. Entonces no tenemos como que
sea suficiente ventilación. Entonces llega un punto en el que cuando hay mucha gente y luego este
nosotros usamos ese tipo de camisa que son guayaberas, entonces y luego con los calores que han
estado usando últimamente, pues a ver si llega a ser un poco desgastante. No que no queramos
hacerlo, pero si llega a ser desgastante. Pienso yo que a veces igual por ese tipo de desgaste que
tenemos, a veces no podemos rendir lo que deberíamos rendir. (generación Millennial)
Miriam: Yo observo que muchos líderes hacen recorridos en las áreas verificando que
estén en las mejores condiciones, siempre preguntando a los o al equipo que más se requiere y ahí
existen herramientas diferentes que tenemos para que esto se lleve a cabo. Si se requiere hacer
unas órdenes de trabajo y podamos tener la mejor opción y no solo en las instalaciones para los
huéspedes, que eso está al día, sino también la que les corresponde a los asociados. Entonces
siempre hay que estar disposición y apertura a poder hacer esos cargos (generación Millennial).
➢ Compañerismo en las relaciones laborales.
Felipe: Bueno, en mi caso la comunicación es algo que tiene que ser constante, porque al
final del día trabajo para generar nuevos prospectos a los diferentes departamentos. Entonces tiene
que ser constante y fluido y de esa manera se aplican. Si no lo llevamos a cabo, mi operación y
así como la necesidad de ellos puede demorar un poquito más. Entonces tiene que ser constante
en mi caso (generación Millennial)
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Roberto: Tenemos que hacer esfuerzos todos para que podamos lograr un fin. Y aquí no
encuentro como tal una división porque hay muy buena disposición. Y lo mismo agrego y lo
mencionado es una empresa muy, muy generosa, muy muy noble, muy noble, la que bastante,
bastante a gusto (generación Millennial)
Miriam: con los jefes, los líderes igual, muy directo por las políticas de puertas abiertas.
Creo que sí existe esa apertura entre las áreas. Creo que una de las cosas que hemos ocupado mucho
es el WhatsApp. Tenemos grupos de diferentes maneras, desde todos los gerentes, un grupo o toda
el área de alimentos y bebidas en grupo, el área de prevención o grupo, de tal forma que los
supervisores se están comunicando siempre con los asociados. Y aunque los asociados no todos
incorporan sus celulares en operación, los dejan en la caseta Este. Pero novedades, anuncios
importantes, eventos que vienen donde requerimos su participación. Además de los correos
electrónicos, WhatsApp ha sido uno de los grupos más funcionales y siempre directo entre
compañeros (generación Millennial)
Amada: Si, se fomenta, porque como tal nosotros en nuestro departamento, uno no puede
realizar una actividad sin que la otra persona lo sepa, en este caso, hay algún código morado, se
necesita apoyo tanto del supervisor como de otras áreas, por ejemplo (generación Millennial).
Melani: Pues si son un poco distantes, cada departamento tiene sus reglas, cada
departamento tiene por separado todo, no es que se relacionen tanto (generación Millennial).
➢ Conciliación de trabajo y familia.
Nelcy: La verdad es que sí que hay. Ha habido días que, por mi hija, igual que no he podido
venir Marco para decir que no voy a llegar o si me dan el permiso de llegar un poco más tarde y.
Y siempre me han dicho que sí me dan la opción de que me den el día o que yo venga en el segundo
turno (generación millennial).
Roberto: Conciliación, familia, trabajo. O sea, equilibrio. Si hay mucha apertura, mucha
flexibilidad. No, se procura, por supuesto, cubrir la operación. Sin embargo, el tiempo que he
estado aquí ha habido mucha flexibilidad en todos sentidos. Yo lo he percibido de esa manera
(generación Millennial).
Miriam: hay actividades como eventos del día de la madre del padre, hemos tenido apenas
tuvimos la entrega de becas para los hijos de asociados sindicalizados en la cual hacemos que los
niños estén acá y los apapachamos un poquito, entonces ahí hacemos algunas de comunidad de la
cual también de pronto está muy bien (generación Millennial).
Melani: Bueno, en mi caso no me ha tocado, pero si he visto que en esta organización han
hecho tipos programas de becas donde vienen los hijos y hacen esos eventos (generación
Millennial).
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René: Bueno, te cuento que dicen ellos. Pues sí. Está padre. ¿No? Que tu esposa, tus hijos
conozcan lo que haces, o cómo lo haces, o demás, por otro punto, al menos de mi parte, por
ejemplo. Sí es un poco más complicado. Pues justamente por lo que hago. Entonces por ese lado
sí es como de bueno yo tengo mi. O sea, sé lo que hago y como lo hago y quizá con mi pareja, o
si me viera mi esposa, que estoy haciendo lo que hago. Sí se pondría como incómodo (generación
Millennial).
Análisis Generación Z
A continuación, se enuncian aquellas frases más relevantes y de mayor impacto para esta
investigación, las cuales se basan en la teoría de las 4 C´s del salario Emocional, para la generación
Z.
➢ Condiciones suficientes para trabajar a gusto
Victoria: Pues todos los días. O sea. Es como de que, que tomas tú, yo tomo la decisión
de cómo hacer las cosas que tengo que hacer. A veces es como te dicen cómo hacerlas, si es como
que ya tienes el seguimiento de eso, ya es como que está estandarizado y es como el que ya sabes
que vas a hacer (generación Z).
Flor: En casa y lo que hay que hacer es que organicemos y limpiemos las bodegas de lozas
o de algún material o algún equipo, pues nosotros lo organizamos a nuestra manera, ya vemos
cómo organizarlo o en ocasiones igual ellos nos dicen, pero cuando no están nosotros buscamos
la manera de cómo hacerlo (generación Z).
Karla: Si por ejemplo de mi caso igual es mi encargado, este me deja como que
complementar mis ideas de acuerdo a lo que vamos a preparar, algo de lo que siempre le digo a él
que me gusta mucho cuando estoy realizando algo es que tenga color, tenga una figura y que se
vea lo cómo, como si fuera representación, un dibujo geométrico y pues cada vez cuando realizo
algo lo hago, lo empiezo como que a pasar como si fuera un arte de lo que estoy haciendo. Y pues
el chef, yo a veces cuando termino antes de presentarlo se lo muestro, le digo está considerado que
está bien, necesita algún cambio o si mira, no está bien implementada, qué puedo hacer para
cambiarlo. Y pues casi la mayoría de las veces, así como lo presento es como las les presento a las
personas (generación Z).
Luis: hablo con el capitán y le digo, tú sabes que no tengo tal producto, necesito ya y él va
y se lo dice a almacén, ya luego nos proporciona el producto (generación Z).
Isidro de Jesús: Durante que estos me cambié de bares, El mejor asociado del mes. Muy
bien reconocido. Siempre tengo la iniciativa de crecer (generación Z).
➢ Condiciones ambientales del espacio de trabajo
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Flor: Igual como dijeron en el aparato, porque hay veces cuando igual empieza a fallar eso
pues nos complica bastante a nosotros. Como digo, tenemos que en otra área o qué vamos a hacer
para que podamos sacar trabajo (generación Z).
Karla: Sí, sí, está bien, porque, bueno, en la parte del caso del inmobiliario, cuando hay
veces que, no sé, eh, algún stock, una estufa freidora, la computadora, lo que usamos para trabajar
empieza a tener, como algo y No Quiere funcionar. Bien, pues en el momento, ya sea que nosotros
se lo comentemos al encargado para que lo reporte o la vayan a checar o nosotros ya directo, igual
se lo decimos al jefe ejecutivo para que también tomen nota y lo vayan a ver en el momento.
Luis: En mi caso, todo bien. Me siento a gusto en mi lugar de trabajo. Tengo buenos
compañeros que me apoyan. El capitán me apoya (generación Z).
Isidro de Jesús: Sí, obviamente. Bueno, de nosotros, cuando requerimos algo que nos falta
o lo solicitamos contra el gerente y pues da el seguimiento, nos apoyan. Estos dos meses nos han
venido apoyando todo lo que pedimos, nos apoyan con un carrito (generación Z).
Ángel: En mi caso ahí a veces se tarda un poquito porque pues a veces pido materiales
para ya sea como rodillos o brochas dijo No sé, desconozco. No sé si no llega el material o se le
pasa al supervisor, pero a veces sí se tarda tantito (generación Z).
➢ Compañerismo en las relaciones laborales
Victoria: Me llevo bien con la mayoría. Pues este pues si llevo las ocasiones que tú por tú
lado, yo por el mío y ya (generación Z).
Victoria: Va Dependiendo, o sea. ¡Las personas, porque hay algunas que no les gusta
trabajar en equipo y es como que te hacen a un lado y no! Como que no te quieren.
Por ejemplo, si ellos tienen conocimientos más altos que los tuyos, no te quieren como que
proporcionar su conocimiento, lo que ellos saben. (generación Z)
Karla: Dependiendo de la dificultad que tenga las actividades (generación Z).
Isidro: Pues yo gracias a ellos, desde que supe me han apoyado hasta al gerente. Bueno,
todos los personales del hotel. Nunca me he quejado con ellos y nunca me he tenido pleitos con
ellos. Y pues la verdad, hasta hoy vamos muy bien. hacemos un equipo de ayudar a en cada bar,
a checar todos los pendientes y ahí trabajamos, somos un equipo y nos apoyamos muy bien
(generación Z).
➢ Conciliación de trabajo y familia
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Karla: De hecho, sería como que. Algo así como innovador, porque es muy raro ver que
hagan sus tipos así de eventos (generación Z).
Isidro: Si esa parte es muy importante. La comunicación de familia.
Bueno, yo apenas no tengo mujer, buena esposa, pero mis familiares, toda mi familia saben
de qué trabajo, en qué voy, cómo vivo acá ¿Con qué? La comunicación es muy importante
(generación Z).
Félix: Pues sí, estaría bien. Pues en caso de mis compañeras sí, estaría bien (generación Z).
Ángel: Para mí estaría super bien
Para la Generación Z, en la pregunta, de qué es lo que más les gusta de trabajar en la
organización, para esta generación sobresalen el crecimiento personal, y factores como la necesidad
del trabajo y el relacionarse con demás personas.
Se puede mencionar las siguientes conclusiones sobre las diferentes generaciones
(Generación X, Baby Boomers, Millennial s y Generación Z) en relación con el concepto de salario
emocional y otras condiciones laborales:
Generación X
• Consideran importante tener condiciones suficientes para trabajar cómodamente,
incluyendo acceso a material de trabajo.
• Se menciona la importancia de las condiciones ambientales del espacio de trabajo, como
la ventilación.
• Destacan la relevancia del compañerismo en las relaciones laborales para construir
equipos sólidos.
• La conciliación entre el trabajo y la familia es un tema relevante para ellos, y algunos
mencionan la necesidad de permitir que sus familias conozcan su lugar de trabajo.
Baby Boomers
• Valorizan la importancia de tener condiciones adecuadas para realizar su trabajo.
• Mencionan que están dispuestos a poner esfuerzo y esmero en su trabajo.
• Consideran que las condiciones ambientales no son un problema para ellos.
• Resaltan la importancia del compañerismo entre colegas para apoyarse mutuamente.
• Algunos mencionan la posibilidad de conciliar el trabajo con la familia a través de
permisos y flexibilidad de horarios.
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Millennial
• Los millennial destacan la importancia de la autonomía y la toma de decisiones en su
trabajo.
• Valorizan la comunicación constante y el trabajo en equipo para tomar decisiones
rápidas.
• Destacan la relevancia de las condiciones ambientales en el lugar de trabajo y la
necesidad de mantenerlo en buenas condiciones.
• Mencionan la importancia de la flexibilidad en el trabajo y la conciliación entre el
trabajo y la familia.
• Utilizan herramientas de comunicación como WhatsApp para mantenerse conectados
con los colegas y jefes.
Generación Z
• La Generación Z enfatiza la importancia de tener autonomía y poder tomar decisiones
en su trabajo.
• Valoran la posibilidad de aportar ideas y opiniones en su entorno laboral.
• Mencionan la importancia de mantener las condiciones ambientales de trabajo en buen
estado.
• Destacan la relevancia del compañerismo y la comunicación constante entre colegas.
• Algunos mencionan que les gustaría la posibilidad de participar en eventos organizados
por la empresa y que sus familias conozcan su lugar de trabajo.
Conclusiones
En términos generales, se puede observar que cada generación tiene sus propias
perspectivas y prioridades en el trabajo. Las generaciones anteriores, como los Baby Boomers y la
Generación X, valoran la estabilidad y las condiciones físicas del trabajo, así como la conciliación
entre el trabajo y la vida familiar. Por otro lado, los millennial y la Generación Z tienden a enfocarse
más en la autonomía, la flexibilidad laboral y la comunicación constante, haciendo un mayor uso
de la tecnología.
Ante las diferencias generacionales identificadas con relación al concepto de salario
emocional y otras condiciones laborales, se puede recomendar al área de recursos humanos:
1. Escuchar y comprender las necesidades individuales: reconoce que cada empleado
es único, independientemente de su generación. Fomenta la comunicación abierta y la
retroalimentación regular para comprender mejor sus necesidades y expectativas.
2. Personalización de beneficios y programas: diseña programas de beneficios y políticas
que puedan adaptarse a las preferencias generacionales. Por ejemplo, ofrecer horarios flexibles para
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los Millennial y la Generación Z, y opciones de trabajo remoto, mientras que para Baby Boomers
y la Generación X, se pueden enfocar en programas de bienestar y apoyo a la familia.
3. Desarrollo profesional: proporciona oportunidades de desarrollo y capacitación que se
ajusten a las metas individuales de cada empleado. Los Baby Boomers pueden estar interesados en
programas de sucesión y mentoría, mientras que los Millennial y la Generación Z pueden preferir
programas de aprendizaje en línea y desarrollo de habilidades digitales.
4. Cultura de trabajo inclusiva: fomenta una cultura de respeto y colaboración donde
todas las generaciones se sientan valoradas. Promueve la diversidad generacional en los equipos
para fomentar la comprensión mutua y el aprendizaje entre generaciones.
5. Tecnología y comunicación: aprovecha la tecnología para facilitar la comunicación y
colaboración entre las generaciones. Proporciona herramientas de comunicación modernas, pero
asegúrate de ofrecer capacitación y soporte adecuados para aquellos que puedan necesitarlo.
6. Flexibilidad laboral: ofrece opciones de trabajo flexibles, como horarios comprimidos,
trabajo remoto o jornadas reducidas, según las necesidades de cada empleado y su generación. Esto
puede ser especialmente importante para los Millennial y la Generación Z.
7. Reconocimiento y feedback: implementa programas de reconocimiento que se adapten
a las preferencias generacionales. Algunos pueden preferir el reconocimiento público, mientras que
otros pueden valorar más el feedback privado y constructivo.
8. Promoción de la salud y el bienestar: ofrece programas de bienestar que aborden las
necesidades específicas de cada generación. Esto puede incluir programas de ejercicio, manejo del
estrés o apoyo emocional.
9. Fomentar el aprendizaje intergeneracional: organiza oportunidades para que las
generaciones compartan conocimientos y experiencias. Esto puede ser a través de programas de
mentoría inversa, donde los más jóvenes enseñan a los más mayores sobre tecnología o tendencias
actuales.
10. Evaluación y adaptación continua: realiza encuestas y evaluaciones periódicas
para comprender cómo están funcionando tus políticas y programas generacionales. Ajusta tus
enfoques según los resultados y las necesidades cambiantes de tus empleados.
En última instancia, el objetivo es crear un entorno laboral inclusivo que valore y respete
las diferencias generacionales, permitiendo que cada generación contribuya con su conjunto único
de habilidades y perspectivas al éxito de la organización
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